联东集团副总裁梁环宇确认出席园区大会（华北站）！

导读：联东集团副总裁梁环宇确认出席中国产业园区大会（华北站）以及产业园区CEO闭门私享会 。

联东集团副总裁梁环宇确认出席中国产业园区大会（华北站）以及产业园区CEO闭门私享会 。

2016年中国产业园区大会现场照

个人简介

梁环宇，联东集团副总裁
现任工作职务
北京联东投资集团有限公司       常务副总裁
学习经历
中山大学管理学院  企业管理博士
北京理工大学      工商管理（MBA）  硕士学位
中国人民大学      工业经济管理      本科（学士学位）
社会职务
中国房地产学会       副会长
中国工业地产服务联盟   副理事长
深圳清华大学研究院新地产与投融资高级研修班核心课程特聘讲师
梁总去年也出席了2016中国产业园区大会年会以及产业园区CEO闭门论坛。受到了当时嘉宾及现场观众的一致好评。

梁总今年也确认出席园区大会华北站！担任演讲嘉宾及出席下午产业园区CEO闭门私享会！

感谢梁总对于园区大会的一贯支持！

2016年园区大会梁总精彩发言

梁环宇：

非常高兴与各位嘉宾相聚一堂，我想年末一般都是承上启下的阶段，对今年的重点的事项和发展历程近来盘点，也对未来进行规划，我想大家都进入这个阶段，这段时间联东也开始做战略了。

所以这段时间也在静下心想，公司发展的模式，未来的方向在哪里？这也是战略所向，也是资源配置所向，今天我发言的主题就是作为发展生态圈的构建。实际上我们每一家企业，都是从一个优秀的项目，或者一个区域启动的，大家一定有这么一个成功的一个作品，否则谈不到一个成功的企业。但是我们做完这一个区域，一个项目以后想，我们怎么可以做乘法，怎么再做一个，因为我们产业园都知道，单个项目的利润率或者规模都是有限的，我们的模式必须变得可复制，必须能做乘法才叫做一个公司的模式，否则我们叫一个项目，一个偶然性的成功项目，所以从公司层面来讲，未来的战略走向，你得想我怎么样让我的模式做的可复制，我怎么做乘法，有数量有规模你才能变成公司行为，这种情况下你一定思考的就是你怎么样复制，怎么样多做。

既然要多做要复制，那就要形成循环，昨天谈到一个很有意思的话题，一个是大循环一个是小循环，大循环是跟政府的一些税收结合起来，但是这个要做，有，很难，要有政府背景，可能在早期阶段可能，或者在三四线可能，但是在当下这种成熟化的区域，你再跟政府深度绑定融合，实际上不容易了。

那小循环呢？大循环的操作性的复杂程度大家都知道，大循环不太可能，机会难得。那只有小讯含，真正的小循环只有市场化才能做好，既然要刺激发展，那么小循环能变成你的盈利模式，那么怎么实现小循环的成功呢？所以引出我的话题，怎么实现这个生态圈？变成一个项目本身能够实现盈利循环，这么多项目做下来，联东昨天报告过，全国各地做了很多的项目，率先进行全球化，从09年以后做的项目也比较多，应该说这里面感受最多的是面对更多的挑战和一些困难，当然有成功和失败的，这个成功和失败背后，我觉得都是对产业园区的背后，我都觉得是对产业园区这个集团化运作，体系化作战一种成功的探索。

回过头想，我认为最核心的就是这个生态圈，这里面三个，就是你必须实现运营商和企业和政府真正的三赢，否则你项目的小循环做不下去。第一，对运营商来讲股东方肯定要挣钱，你做的越多就是社会责任，并非社会包袱，这个循环的前提是你这个项目必须得挣钱，否则就没有投资能力了，如果你企业本身项目是亏损的，你做不下去的，你存在的前提是要挣钱。第二句话，要政府满意。现在政府的招商引资都很成熟，所以政府的客户你必须让它赢。第三个，企业必须满意，招的进来留得住，对你的服务是满意的，不敢是硬件的产品还是软件的服务，你必须要非常的满意，有了这个才能实现你的销售收入，才能实现政府的税收。

外面有什么呢？科研院所、大学、试验平台、检测机构，行业协会、基金，这个都是被你整合的对象，是为了实现你三赢的一个三层的东西，就像星系一样的，核心转的，这是三位一体的东西必须转明白，一个环转不明白你就转不下去。所以我们往往看到，接触很多园区，可能大家是舍本逐末了，一个环节塌陷都不行，反过来说，一个园区做成功的标准是什么？必须三个都满意。其实一个成功的道理背后就简单一句话，我觉得模式越简单越好，不要太复杂，其实一个模式里，两句话跟政府讲清楚，你的盈利模式和商业模式很清楚，因为首先我们是重资产的前提，你要投下去的，不像我们轻资产的方式可以你出钱别人买单的方式，我到现在摸索下来，可能挣点小钱，大钱挣不到的，所以这个循环你躲不掉的，不要舍本逐末。我最近在全国也做了一些收购，碰到一些很多鲜明的案例，早期可能以一个故事，或者一种方式一种概念拿地，拿了地你又怎么样呢？你没有运营能力，你做不起来的，你还得卖的，因为你不具备这个能力，你抓了外面的东西，本质的东西没抓到。

这个循环背后的逻辑，经过我们这么多项目做完了以后发现，发现只有按照这个逻辑做，我觉得才是个生门，其他对我来说是个死门，当然我讲的是我这个小门类里面。首先第一个你要做优质的资源，什么叫优质资源？我觉得优质城市的优质位置，我觉得叫优质资源。只有在这个线路下面才有庞大的市场潜力和高的溢价能力，今天在座的优秀企业，都是出身于优质的区域出来的，比如大连软件园，大连是个优秀的城市，包括上海，包括中关村，包括武汉，都是一二线比较发达的城市好区位，这个地方才涌现了一批人做了初步的积累，有了这个前提我们才能启动第二步。所以第一个循环的起步一定是一个优质资源。第二个，你在优质区域才可能做优质的产品，你的产品的形态，做优秀的作品可以吸引到优秀的客户，反过来说优秀的客户，围绕着优秀的客户可以做增值服务，他关注的是能得到什么？跟他的成本一比，他觉得不贵。这个后面有客户、有产品、有服务以后，客户能在这里进行一个比较好的资源整合高效运营，才能得到优质的回报，政府才能得到优质的税收。反过来说，你走另外一个循环，你在一个相对弱的区域，你能做高端产品吗？你能吸引高端客户吗？可以，事半功倍。优质区域事倍功半，反的，这里面核心转换在哪里？我想了很久，我也是做了很多项目以后，返璞归真最本质的是什么？做园区转换的东西再税收，一切的根本都是税收，你看我们选一个区域，做完产品，吸引完客户，最后要形成税收。你没有税收的话，你的循环继续不下去，你的税收的前提是要求有好客户，政府的满意是需要有好税收，所以所有的东西最后汇集都汇集到税收上，本质的东西，我认为撬动这个循环的东西关键点在税收，你说这个东西部好，客户引不进来，他可能有好税收吗？不可能，没有好的税收政府会继续让你做下去吗？会支持你吗？你还能扩张吗？也不可能，这个核心点在税收，税收的背后在客户。可能现在的优质客户，或者未来可能发展成优质客户，只有做优质客户的文章，你前面的投资才会有效，后面的发展才会持续，这是一个发展生态圈，能持续做下去的生态圈，你这个买卖才能做下去，否则迟早会断掉。这是我们做完项目感受到的东西。

你看我们到一个地方政府投资，政府关心的是投资，投多少金额，第二个关心建筑形态，第三个关心速度，招商的速度，招商的质量。如果说你没有好的产品，在好的区域上吸引好的客户，你能实现你的销售收入盈利收入和服务收入吗？很难实现。所以我们不选好的区域很难找到好的客户，你不引来客户实现税收，政府也很难继续支持你。这是一个伪命题。我们内部考核，一方面考核我们每年的招商速度、利润率情况，最后我考税收，因为我必须进优质区域的前提，这个循环的前提是你进优质区域做好的项目，那你必须有好的税收，否则你做不下去。 你公司要做什么才能实现客户价值呢？这些年我们也做了很多的思考，第一个方面你要给客户做什么？我觉得我们联东来说，归纳了一下，第一个我要给客户建设一个全国化的选址平台，优质的客户，优质的客户基本都集聚在大城市周边，现在大企业投资减弱，未来新的增长空间在中小企业，这么一批新型战略行业的企业，这批企业有一个共同特征，第一个要依据大城市的市场，第二个要有优质人才的供给，第三个要有大城市的配套支撑。就是未来最有生命力的城市，或者最能够吸引成长性客户的城市，一定是在大城市的，一定是一线加上二线强，一定是这个趋势。未来的优质客户在这些区域集聚，那你的项目必须布到这个区域，言下之意你在这个区域才有可能找到好客户。那好，这些城市面临一个什么状况？都是面临土地越来越紧张，选址会越来越难，我们做什么？我们实际给这些企业，在这些优质城市区域上争得一席之地，我给它建平台去，因为这些中小企业未来要的不是土地，土地买地建房子招商这个周期太长了，未来企业生命周期很短，他希望的是快速入驻，要么就卖，要么就租，拎包入驻，这些东西外包掉，所以说这种企业的特质决定了在大城市的选址，它要单独获取土地很大，另外一个搞基本建设的代价太大，这个地方恰恰是这个产品线比较合适的地方，那我们要做什么？我就在这个优质区域把点全给布上了，给你做全国化选址，未来要成长这批企业出来，我这里地方选好了，找我们就可以了。所以说目前来看，我们基本上就按这个布局来走的，一线城市北京我们做了一手加二手，先做了23个项目，上海做了7个项目，一线将近30个项目，未来我们估计五年走完，我的一线城市将近100个项目，二线黄渤海这里有4个项目，长三角16个项目，中部13个项目，珠三角2个项目，基本全国75项目。这个里面有一个前提，实际上我客观来说，这两年签了96个项目，退掉了十几个，有些不符合，从12年到13年左右，那时候经济没有那么严峻，我们在苏州、天津签了一个项目，但是区位稍微弱一点，后来看形势变化了，主动退出，退给政府一批项目，所以到目前位置我精选了75个项目。反过来说，怎么样快速在全国能够给这些优质企业提供选择的地方，我觉得站位非常重要，这是战略性的问题。

第二句话，要提高企业的入驻效率，中小企业的特征，就是很明确我什么时候要房子，要什么样的房子？首先第一个要保证客户的效率，其实我发现中小企业选址的痛点就是效率不可控，一个拿地不可控，周期太长，你像南京，比如上海公地周期，签合同一年，一年也供不了地，周期太不可控，建房子也不可控，竣工验收政府的手续很难办，也不可控，所以这些企业最大的一个痛点是效率。我进上海，我可能就是一年两年的市场，我怎么可能拿地拿一两年，还要建房子呢？所以他最大的痛点就是效率问题，那好你的痛点就是我们模式要解决的问题。现在我们模块化以后，我从拿地到一期产品交工就18个月，从定位开始到什么时候交工，全部锁定18个月。这些将近一万多个节点，我怎么管？我必须全部信息化，全部表针化，信息化加考核，自动连接，所有的项目全部横向排名。后面就是一个标准的一级节点、二级节点全部管控掉。这个里面背后的管理模式和体系必须建起来，能够保证这些项目能够如期的交付给业主。

第三句话，就是客户价值的本身，就是产品功能的满足，你做的是客户要的，甚至比客户想的更周到，做的更全面。实际上我们在全国做项目的过程中，当时我们记得内部早期做各种各样的户型，因为各个城市的差异非常大，我们北到沈阳，南到佛山，各个城市都有产业，那户型，从产品角度来讲户型当中有600多户型，反过来怎么管？成本没办法控制，设计没有办法控制，施工节点不好控制，那就没法管了，我当时12、13年接了20多个项目，忙的不可开交，把中间600多个户型，结合客户不同的反映，结合客户不同的需求特点，做了精品户型的优化，把每个产品户型的模块一个个项目过，单层厂房怎么样，两层三层，三联排、四联排、独栋，目前就这35个经典户型，这35个经典户型告诉大家，我是全经过市场检验的，客户最认可，区域化速度最快的，我没有这个东西我没有办法保证快速开工，我没有办法实现我背后管理的标准化和设计成本控制的标准化。所以说这些东西要从功能上面，从交通组织、空间合理化、层高、距宽、电力管线，各种功能性的考虑，因为大家都知道厂房一定考虑功能的，否则你建再漂亮没法用，设备进不来，车开不进来，电力管线不行，货流没有办法安排，这里把所有的户型组合里面，把要素全部抽出来做的标准化，这里面的优化产品、控制成本。在售价有限的情况下，我要实现我的利润，所以做了产品层面的优化。

现场照片

另外是我们的资产流通性，我为什么说做一部分的标准产品？在做一份定制，我非常关注的标准化产品，标准化产品，言下之意你将来企业，目前销售或者做了这个房子，如果你的产业部行，过了三五年衰退了，因为任何企业都有生命周期，不行了以后，我这个产品在五年十年以后仍然是被市场追捧的，依然是好租的，客户喜欢的，有了这个前提，对客户来说这个产品就有资本的属性，我现在能用，我三五年不行我把房子转给别人，或者租给别人，依然有很多客户来，这样就具有流通性，言下之意叫市场化的退出，土地退不出去，产业一旦不行了，我怎么引进新的行业，这个时候你的产品需要有资产的流通性，在市场里普遍的接受度，这个里面，第一个是产品市场，市场接受，位置比较好，同时我招商持续，我们现在是做完一次招商，做二次招商，我们要围绕着园区持续着做经营的，一批招进来以后可能三年五年不行了，大家可能熟悉我们北京的项目，早期我们引进的行业是汽车零部件、机加工，现在都是医药企业占了百分之四五十了，言下之意很多企业退掉了几波了，因为区域的租金和售价涨了，原来传统的行业承受不了这个价格了，靠市场杠杆引进一批新的企业，我们的招商继续在持续中，我招，退老企业，招新企业，在区域产业不断的升级，产业目前我们金桥园区原来产业研发总部，现在反过来说，我原来找一些单层厂房又可以做总部了。在园区内也在有序的实现产业的腾退、升级和市场化的流通。

另外一个就是客户扎扎实实做服务，我认为我们的服务工作还有很大的提升空间，我认为大家都共同在做一件事情，我们都做一个平台，就像小米一样，或者像京东、淘宝一样，但是事实上我们做的平台含义不一样，我们做的硬平台，硬平台是物理集聚几千家上万家企业，我们服务有前提，必须有量级，你不能说一百个客户，你怎么做服务？一万家客户就可以做了，因为有很多企业的服务是有共性的，是有足够多的客户，客户服务有体系，你如果为几家客户做服务成本都摊不下去。没法标准化，没法跟社会资源的对接，所以我们现在做服务，一定是一个方面，就是把自己内部的基础工作做扎实，第二个跟资源对接，比如说京东在我们园区，京东就可以团购，京东的年度客户就有京东的VIP卡可以打98折，相当于一个团购。但是我发现你的资源越多越好合作。你说你手里才一百家客户，你一千家客户不好合作，一万家客户好合作。跟国内哪个团体都好合作，你跟新三板上市公司合作也好合作，你跟法律事务所也好合作，咨询公司也好合作，因为客户多，因为他们的服务对象都是企业客户，企业客户一旦集聚在你这里就好做，所以服务我觉得是未来一个主旋律。但是在目前阶段，他不是我的主要工作，我现在主要的工作还是搭平台，我觉得我们还没做多，现在我们建的面积才几百万平米，还不够，未来我们还得集聚更多的客户，这个时候服务的权重在上升了，可能未来到一定程度，可能投资重资产的机会减少了以后，那时候我们主要工作，比如百分之七八十就做服务了。

刚才我们讲对企业客户的这些工作是扎扎实实，从选址到产品，到效率，到服务，到资产的整个流通服务，你必须要给客户做到极致，让客户来选你。

第二个政府的客户价值必须做足，政府最关心的是做产业，但是反过来说我要全国做项目，我怎么可能做主体产业呢？我做产业环节，我定位就做产业加速器，太小的企业孵化阶段不是我的客户，他贡献利润税收很少，因为我的必须要税，太小的客户不是我的客户，孵化器有专业的公司，有政府可以干，这是他的特点。太大的企业不会到园区，我服务的就是进入量产的阶段，科技成果转化的阶段，这个客户是我的客户，要有一定的规模，我的租金你要付的起，我做的就是加速器。一个城市的客户类型我们还要分析它的行业、规模、性质，首先一定要选市场有基础的地方做，没有基础的是做不了的，第一个你沿着市场产业主导做，第二个政府会鼓励几个新兴行业，各地的产业规划都差不多。我认为以产业资源做全国性的招商比较难，首先第一个，我分析这个命题，首先第一个能做全球布局的企业必须实力很强，否则没有全国布局能力。第二句话，这些企业有能力，肯定政府追捧，他可以给优惠的土地政策。第三句话，这些客户要招到你那里去，这些资源跟你的吻合度太低了，所以说产业跟着你走，企业跟着你的品牌走，它的黏性不在你的品牌，而是黏区域。

另外一个产业的集聚，我认为目前在主流城市里也就四五大行业，也就是这四五大行业相对利润比较高，电子信息、生物医药、能源环保等等加上一些新兴产业，也就这些行业相对利润比较高，能够进园区，能上楼，需要在大城市发展，有市场。所以我们做产业集聚和招商，也重点围绕这么几大行业在做，当然这里面还有细分，电子行业里面可能还有硬的软的，但是我可能更多偏重于硬的部分。可能在行业门类里选几个大的门类。

政府关心第三个事就是税收。另外一个就是形象，确实你产品的形象各个方面不断的升级，大家可能在全国各地能看到产品，有标准化的痕迹，但是一代一代不断的在升级。因为园区最大的天敌是什么？园区最大的天敌是时间，如果你的招商不能迅速跟你的开工匹配，你产品的积压，后面就是人员成本、营销成本、资金成本，全部压死你，并不是产品不好。可能五年后做的挺好的，但是你等不到胜利的那一天了，你的成本太高，你运营成本、管理成本太大，你产业招商的速度太慢，你的开工速度跟你的招商速度匹配不上，压在那里，所以这里面既要注重形象，也要注重你的成本控制，用你最好的产品打赢时间，迅速的获得优质客户，获得税收。所以说我们跟政府也是关键形象，我到上海来做项目，政府第一问你的是产品方案怎么样？南派项目非常注重形象，北派项目粗糙一点。南派是你方案一定要出去看，不看不能干，干的品质高成本就高。第二句话你招商要好，实际上这就很难了，成本就很高了。

实际上我讲一个事，就讲三位一体的循环，要三赢，外面的东西都是被你整合，左右实现你的核心目标的。现在我们产业园区到中场，现在当下大家要理性思考，我要怎么做好，你要挣钱，政府满意，到中场就是这么一个环节，大家的兴奋点不是在拿项目。所以没做明白之前，我建议大家先把模式做透，一个项目，几个项目做透做明白，你才能能够进行第二轮新的发展，否则会压的很累，这是我给大家真实的分享，也希望在未来的一年里面，大家同行能够携手同行，在各自的细分领域，在各个环节里都做出自己的特色，能够获得一个更好的发展。谢谢大家。