罗森中国董事副总裁张晟：罗森已经扭亏为盈

导读：2019年，便利店行业在经历了一轮资本狂潮轰炸后，开始进入“冷静期”——没有新品牌，没有新融资，一批传统便利店却在这片沉寂中逆势而生，这无疑释放出一种新的信号——便利店行业正在刺破泡沫，回归商业本质。

从家乐福、麦德龙到沃尔玛，当年叱咤风云的三大外资卖场如今都陆续离开中国，在讲求本土作战的零售业态中，同样来自海外的便利店却在盒马、永辉等新零售业态的夹击下，风生水起，走上了低调扩张之路。

罗森中国董事副总裁张晟在接受零售君专访时透露，罗森已经扭亏为盈，在上个季度实现了主营业务赢利。

2019年，便利店行业在经历了一轮资本狂潮轰炸后，开始进入“冷静期”——没有新品牌，没有新融资，一批传统便利店却在这片沉寂中逆势而生，这无疑释放出一种新的信号——便利店行业正在刺破泡沫，回归商业本质。

关店与开店

在国内提到便利店，就无法绕过上海;而提到上海的便利店，就不得不提到罗森——这家在1990年代进入中国的日资便利店，几乎开启了上海便利店的发展史。

作为“老字号”，罗森服务了几代用户——从最初的60后，到如今的00后；也经历了新零售时代，资本进入市场对传统品牌带来的冲击。

福州路上的罗森关店了，东宝兴路上的罗森也关店了……几年前，罗森经历了关店潮，当时不少熟悉罗森的顾客在大众点评上询问，罗森怎么了？

1996年，罗森正式进入上海，8年后，上海便利店总规模一下子“膨胀”到6000家;如今，15年过去，上海便利店的总规模没有改变，依然保持在6000家，在这个过程中，便利店行业“挤破”了第一个行业泡沫。

新零售商业评论：罗森是否经历了大规模的关店期？

张晟：应该说罗森在2004年、2005年曾经达到了(2014年之前的)最高峰，拥有门店343家，之后就开始逐步减少到200多家。2013年，我接手的时候，罗森在全国有279家店，我关了100家，又开了200家。

关店是今天很多便利店面临的问题，过快的扩张，背后牵扯到成本控制、内部管理机制、租金监控、考评机制等可能无法跟上扩张的步伐，容易出现连锁问题。

新零售商业评论：频繁的关店、开店背后，意味着什么？

张晟：整个城市在变，上海的办公楼也好，商业也好，住宅也好，经过十几年的城市演进，整个商业环境变化了。

举个例子，东宝兴路的罗森是我关掉的，因为这家店当初的租金是在“上海四川北路商圈最鼎盛的时期”制定的，现在看，当时的租金已经很难与这个商圈如今的发展速度相匹配，所以我们会战略性选择关店。

新零售商业评论：今年以来，罗森在上海市中心的街区扩张速度很快，几乎每个路口都能看见一家。

张晟：到9月30日，华东地区罗森门店总数已经达到1480家，年初在上海地区，罗森已经突破1000家。

新零售商业评论：这么快速的扩张，和时代背景有关吗？

张晟：上海便利店行业的发展已经进入非常成熟的阶段，和江苏、浙江不同，大概两三百米以外就不形成竞争了。

与此同时，城市发展过程中，有些变化在自然而然形成，便利店就必须快速响应这种变化。

比如，2013年，我们市场调研的结果是，消费者最爱去的便利店是设在办公楼内的门店。

到2017年，最受消费者欢迎的便利店已经变成了社区便利店，也就是家门口的便利店。办公楼内便利店排到第四、第五了。因此，罗森在近两年来不断提高社区店占比(目前是60%)。

在社区店方面，罗森的策略是区域化集中开店——我们在江浙沪做到排名第二。我们不追求全省，全市第一，而是更多将注意力放在如何在一片区域内高密度开店，形成用户心智，吸引更多用户走进门店。

新零售商业评论：今年四五月，日本罗森通报中国罗森主营业务实现赢利，这是罗森第一次实现赢利吗？

张晟：以前有过，但当初的赢利是建立在节流基础上的。一个是关店，一个是不装修，不投入，不上新产品，以减少风险。但最近，四年半的时间内，我们一直处于可比店来店客人数正增长的态势。

新零售商业评论：你觉得赢利的关键是什么？

张晟：对时代变化保持敏感，抓住新消费人群的需求，比如我们目前已经把主要用户群锁定在12-19岁人群，这是我们差异化得以实现的关键。

鲜食与丝袜

从猩便利、便利蜂，到果小美，这些新零售风口下的产物，借助资本“红利”，一度抢尽风头，无人便利店时代来临，传统便利店似乎被挤进了新时代发展的角落。

但一年后，新兴产物很快就销声匿迹，而传统便利店又“起死回生”，逆市上扬。在上海街口，“正在装修”准备开店营业的罗森越来越多。像一场轮回，便利店行业在第二轮泡沫来临后，开始了新的自我调整。

新零售商业评论：罗森的鲜食部门曾被大规模地挖人？

张晟：对。从去年、前年开始，新零售进入新的便利店业态，一批新的“资本系”便利店进入之后，就对这个行业的鲜食趋之若鹜。2017年，罗森开发鲜食的人员被挖走了1/3到一半。

而且，在鲜食行业还掀起了买买买的浪潮——全资收购鲜食工厂，很多新兴玩家，以为有了鲜食工厂，就有了鲜食和高毛利。事实上，这句话只说对了一半，管理才是关键。

以上海的规定为例，盒饭保质期是36小时，目前，我们超出保质期无法销售而报废的量很大，保守估计售出率达到85%~88%，如果盒饭的毛利率是35%，那么乘以0.85，还有多少?如果管不好鲜食，不但毛利无法提高，甚至会降低。

新零售商业评论：罗森的鲜食团队规模有多大？

张晟：我们自己的鲜食团队就十来个人，主要负责策划，还有供应商、原料商之间的协调。除了鲜食团队外，我们的市场部，经营层也都在参与，跨界合作。

对罗森来说，最重要的是要掌握核心的资源整合能力，因此罗森常把自己定位成资源整合商。

新零售商业评论：罗森自有产品的推新节奏是怎样的？

张晟：从2013年以后，在不断加快，今年推新的节奏特别快。因为新消费人群在不断加入，不快不行。就像我们今年推出的冷冻咸味蛋糕、葡萄冰冻蓝莓、葡式咖喱饭等，每周都保证推出10个左右鲜食新品，一年将近500个品种。

新零售商业评论：鲜食是便利店竞争的核心吗？

张晟：应该说鲜食是做差异化的重点。但我们发现，很多竞争对手试图利用鲜食打价格战。这一年内，有的把盒饭卖到8.8元，有的把蛋糕卖到9.9元——为了价格降低品质，这种打法是错误的。

对于零售行业来说，自有品牌的核心是差异化，而不是降成本。

新零售商业评论：罗森自有产品的占比是多少？

张晟：40%左右。2013年、2014年自有产品的比例更高一些，但我们发现，如果只做自有品牌，一定没有前途，所以只能培养买手。

2014年以后，罗森非自有品牌有大幅增长，主要是通过买手来解决非自有品牌的独家性。

新零售商业评论：罗森的买手体系是什么时候开始建立的？

张晟：2015年、2016年。做买手必须有基础条件，一是人的培养，二是足够的现金流，三是门店的发展必须达到足够的规模。

通过买手体系，我们推出了别人家没有的商品，比如男士的竹纤维袜子，女士的丝袜等。这些商品不是简单的贴牌，而是要有一些附加功能。

比如，到百货店你可以买到提臀丝袜，到其他便利店可以买到便宜的丝袜，但是到罗森可以买到既提臀又便宜的丝袜;竹纤维袜子，则是解决了男士购买袜子难的问题，解决的是时间便利。

新零售商业评论：罗森在自有和非自有产品的配比如何？

张晟：这个是因地而异。比如，我们考虑到上海满大街都是华联这样标准性的超市，又有盒马这样个性化的新物种。所以，罗森会集中在主打自有鲜食；

但在武汉，因为超市比较少，日杂常温商品竞争就比较少，所以我们会扩大非自有产品的陈列——武汉的罗森，有大桶的油，大袋的米，在上海没有。千店一面，必死无疑。

新零售商业评论：像叮咚买菜、盒马、永辉这样的新竞争对手，会对罗森产生新的竞争压力吗？

张晟：我没有看到任何竞争，因为人群不一样。永辉、盒马的平均用户年龄和罗森的有很大区别。罗森现在会员已经1000万以上，其中35岁以下占80%以上，这是我们和盒马、永辉不同的地方。

我们一直说罗森有三个竞争力，第一是年龄差错位；第二是温带错位，我们强化更多的是0度到10度的产品；第三是时间错位，就是夜间。美团外卖要寻求夜间外卖的合作伙伴，只能找我们。

新零售商业评论：您觉得2019年代的时候，日本便利店原来的优势还有吗，还是说它可能也在不断的跟着时代的变化，它的印记可能变淡了。

张晟：应该这么说，便利店没有世界第一，只有创新第一。其实日本的便利店也是来自于美国的店种，到了中国以后，在鲜食的加工，鲜食的安全管理上，日式便利店已经有了非常多的经验。

而产品研发，产品结构，服务内容上则在不断创新。尤其在中国，日式便利店，正在变得更新速度越来越快，品种越来越多。

新零售商业评论：罗森中国店，自有商品跟日本店的重叠率达到多少？

张晟：现在几乎很少，除了一些咖喱类，日式盒饭有重复之外，几乎很少会有商品有重复。比如，鲅鱼饺子，芹菜饺子，红油抄手，鲜肉馄饨，刀鱼馄饨，这些都是日本没有的。

新零售商业评论：您觉得前两年，因为新零售出现的资本泡沫，这两年有变化吗？

张晟：我觉得，前年是疯狂期，今年依然是泡沫期，泡沫破了，到明后年大家会看出来，便利店的商业本质究竟是什么。

对我来说，已经有明显的感受，就是有一些新品在找我们合作，有些新区域不再盲目地自己去创造，而是更多地来寻求合作。

白天与黑夜

最近，7-11在日本宣布缩短24小时经营时间，便利店的三大优势之一——时间的便利优势难道就此消失？

据了解，在上海一些社区便利店，罗森曾经试图缩短一些门店的经营时间，结果，遭到了附近居民的抗议。

对于罗森中国店而言，目前不得不思考的是，如何引入全新技术来实现成本与服务品质之间的平衡。

新零售商业评论：目前，上海罗森的24小时门店比例有多少？

张晟：位于办公楼的门店不需要24小时营业，机场店也不需要，目前来说是80%以上是24小时。

新零售商业评论：罗森有没有想过缩短部分24小时门店经营？

张晟：我们曾经也实施过缩短营业时间，但附近居民的意见还是蛮大的。在这个过程中，我们意识到，如果无法提供时间上的便利，我们就不能被叫做便利店。

新零售商业评论：24小时便利店的减少，是出于成本的考量？

张晟：成本高是肯定的。但是罗森也在开拓一些新方法，比如通过自动售货机等设备，在无人运营的情况下，实现24小时营业。下一步，我们计划在超大型的办公楼园区，试点夜间无人便利店，降低成本的同时，确保便利性。

新零售商业评论：白天和夜间分别对社区便利店经营业绩的贡献占比是多少？

张晟：当然是白天高，但是会发生变化。以前我们是中午高，现在是早上高。因为午餐有饿了么外卖配送，但早上几乎无人竞争，与此同时路边的早餐摊越来越少了，所以，我们的业绩反而上升更快一些。

新零售商业评论：如果按比例的话，一天四个时段，销售情况各自占比是多少？

张晟：大概可以分成四三二一。四成比例来自早上，三成比例来自晚上，二成比例来自白天，一成比例来自深夜，即午夜11点以后。

新零售商业评论：无人店模式会否成为便利店十年或者二十年以后的一个发展模式？

张晟：应该说十年二十年以后，会有市场，但是这个过程中间，技术怎么样发展不知道。现在市场上的无人技术，大部分都是非市场化的，许多只是技术人员“拍脑袋”的产物。而真正的技术一定要有磨合的过程。在这个过程中间，是需要时间，需要沉淀。

新零售商业评论：十年后，便利店的商业模式或者商业本质会发生变化吗？

张晟：肯定会有变化，十年以后也许不是现在的状态。到底到时候消费者需要什么，我们也不知道。

就像日本，为什么24小时店会撑不下去?根本原因是农村地区的老龄化在加速，又有几个老人会半夜来买东西？

为什么当初会有24小时，就是因为在那个时代，有大量的加班，经济的快速腾飞，夜间会有大量消费需求。但是现在这些年轻人如今变成80多岁的人，他不会半夜再出来消费。

因此，便利店永远是一个变化的业态，如果不变化，会被时代淘汰。

新零售商业评论：您觉得在当下，对便利店而言是不是一个好的时代？

张晟：便利店的春天应该是2020年以后。两年前，很多新人冲进便利店行业，大家都觉得这个行业很好做，结果一个接着一个踩雷，最近一两年很多都关了。

他一定需要一个冷静期，其实今年是个相对冷静期，几乎没有新的便利店、新的资本冲进来。到明年以后，大家会看到，最后活下来的便利店发展模式，到底是什么样的。

因此，我把今年看成是便利店行业发展的沉淀期，明年也许会有更好的发展。

作者： 章蔚玮