苏宁成立时尚百货集团 万达百货或更名“苏宁百货”？

导读：张近东表示，苏宁正在向高转化、高粘性、高质量的用户运营阶段转变。其根本是，从流量经营的思维转变到用户经营的思维，核心是要回归用户，回归产品。

2月12日消息，在苏宁新春团拜会上，苏宁控股集团董事长张近东表示，2019年围绕“极智”发展的要求，苏宁将以用户需求为核心，产品和服务为手段，场景端口为渠道，资源链接为保障，合力创造用户价值，实现企业的裂变式发展。

张近东表示，苏宁正在向高转化、高粘性、高质量的用户运营阶段转变。其根本是，从流量经营的思维转变到用户经营的思维，核心是要回归用户，回归产品。

在这次苏宁新春团拜会上，张近东对外释放了苏宁多个大动作。2019年，苏宁持续深化“两大两小多专”的发展策略，并分解成为“大店战略、小店战略、专业店战略”三大战略。

苏宁易购正式收购万达百货有限公司下属全部37家百货门店，此次收购完成后，苏宁将对万达百货进行改名，对于苏宁后续的经营安排将等项目交割完成后，再进行安排。这是苏宁宣布2019年新开15000家店后，在场景互联网布局方面的又一大动作。此外，苏宁宣布成立五大商品集团，快消、时尚百货、国际业务与家电、消费电子并重。

三大战略

2019年，苏宁持续深化“两大两小多专”的发展策略，并分解成为“大店战略、小店战略、专业店战略”三大战略。

大店战略方面，张近东表示，一是要有丰富的情景消费业态，二是要有较多的承载客流的载体。一方面在业态规划中要向品类集合店转型，更重要的是要充实吃喝玩乐的时间消费、场景消费的环境，让大店值得来、停得下。苏宁广场和苏宁易购广场将是苏宁大店战略的核心承载体。

同时，本次收购万达百货也意味着，在一、二线城市的CBD或市中心区域，消费者在苏宁购买全品类产品的消费场景马上就能建立起来。苏宁全场景、全渠道智慧零售场景能够得以极大丰富。

数据显示，万达百货目前合计年客流量约2.5亿人。它拥有较为庞大的会员群体，截至2018年11月末，会员数量达396万人。

在小店战略上，苏宁小店是物流网络的毛细节点，是社区、社群、社交的内容聚合点。张近东要求，集团全品类、全渠道的营销产品和促销资源一半以上的投入要在小店社群落地转化。小店要强化精细化运营更加贴近用户，裂变成智慧零售的网红店。

专业店方面，张近东表示，苏宁极物、红孩子等线下专业店不仅要实现流量的商品销售转化，更要实现品牌服务的转化，要把门店塑造成新品展示、爆品发布的舞台。

成立五大商品集团

《联商网》了解到，为了强化商品经营，春节前，苏宁已经开始大刀阔斧推动品类整合。张近东宣布苏宁已成立五大商品集团，即家电集团、消费电子集团、快消集团、时尚百货集团、国际集团，以推动商品的专业化、精细化运营。

众所周知，苏宁靠家电起家。目前，苏宁家电市场份额接近30%，稳坐家电全渠道第一的宝座。实际上，苏宁的互联网转型，一个关键点就是商品向全品类拓展。本次组织架构调整意味着，苏宁大快消、时尚百货、国际集团已与家电、消费电子在地位上并驾齐驱。尤其是国际化业务的地位，得以明显提升。

从这个角度看，本次调整实际上也是2018年初建立的家电、大快消、智能数码3C、生活家居四大事业群的升级版本。

这说明，苏宁2018年的组织架构调整在内部取得了成效，此轮调整则是进一步强化全品类经营。2018年初，苏宁零售集团副总裁卞农到任苏宁大快消负责人，并于同年3月首次对外发布苏宁易购“智慧快消”战略布局。2018年苏宁小店、苏宁拼购等业务强势崛起，大快消成为苏宁除家电、消费电子之外又一强势品类。

国际化是苏宁的又一个战略要点。2018年进博会期间，苏宁宣布了一项1200亿元的全球采购计划。苏宁国际将深入挖掘海内外高品质商品，围绕新的品质生活需求，全力打造“为消费者寻找全球优质好货”的首选平台。

而此次收购万达百货，结合苏宁在二线市场shoppingmall的成功运营能力，将助力时尚百货集团的崛起。

用户体验与会员经营

围绕用户体验与会员经营，张近东提出要重点提升以下几个方面：

在会员用户运营的整体格局上，张近东认为要精细化经营，见森林也要见树木。面对电商当下海量的低质量用户数据，张近东认为苏宁要把用户数据经营的重心放到全渠道的移动端，基于全场景的购物消费，关注个人用户全生命周期的信息消费。

因此，要透过交易平台积累的数据，挖掘深层次的商业价值;要透过商品画像提高精准采购、高效仓储，发挥精益供应链的价值;要透过用户画像实现店面、页面的有效展示转化。

第二，张近东指出，会员用户运营，不只局限于线上平台，而是要进一步下沉到各大区和社区。大区互联网运营需要指导大区和小店开展会员社群互动营销，“未来，发展会员、组织会员、服务会员、互惠会员就是社区小店成功运营的关键。”

第三，会员运营需不仅要关注重大促销节点，更要融入到垂直商品类目和各类渠道端口。无论是哪个部门、哪个团队，都是会员营销的发起者，把用户经营嵌入到营销产品和渠道端口中。张近东认为会员运营体系属于整个集团，要提高会员运营体系的管理地位，提升用户美誉度。

第四，提升会员运营体系的管理地位，提升用户美誉度，激活口碑的内生传播。对此，苏宁2019年组织架构调整的第一动作就是将连锁平台、互联网平台、猫宁、客服等体系进行全面整合，统一设立用户与平台经营集团，以实现用户服务的全场景无缝对接，并将用户与流量经营落实到全场景。

与此同时，为了保证用户体验的流畅性和业务管理的精细化，苏宁以云服务为架构，搭建全渠道零售交易的共享中台系统。中台交易系统具备全品类、全客群、全渠道互联网化运营的功能。它不仅是IT技术创新的过程，更是通过系统，固化运营和管理的过程。张近东要求，基于商品和会员两大主数据建设，科技集团要站在集团管理架构师的高度，规范全渠道交易规则的建设。

未来，苏宁将以数据产品为导向，深度突破用户、商品和商户画像，定制开发数字产品服务。2019年，围绕智慧零售的纵深发展，围绕用户需求，加大创新力度、提高运营和管理效率，保持企业的市场竞争力。

张近东有一套“变与不变”的哲学：不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设，为用户创造价值;变的是一定要掌握时代的前沿技术，根据消费需求调整经营战略。张近东表示，2019年，继续围绕同心多圆的发展战略，聚焦用户形成各产业的凝聚力，聚焦产品产生市场的爆发力，为新十年战略收官奠定坚实的基础。

在商品经营方面，张近东重点关注的是，强化自主的产品经营能力，包括商品的整合采购、多渠道销售、个性配送的供应链能力。“要全面提升产品经营能力，逐渐摆脱简单粗放的促销方式。”

张近东认为，“零售的核心竞争力始终是商品的整合采购、多渠道销售、个性配送的供应链能力，产品的自主经营能力归根结底是服务于供应商和消费者的供应链能力。”

面对零售行业中商品经营存在的惯性问题，张近东提出了具体解决方案。

针对家电3C等标准化工业品的经营，张近东提出要结合上游企业品牌定位，选择不同品牌的专属单品，整合多个渠道，进行单品营销，凸显渠道运营能力。在个性化产品方面，针对其缺乏规模效应的特点，张近东指出，可以通过C2M反向定制，进行订单前置，既解决个性化需求问题，同步解决规模风险。

伴随苏宁全品类战略的持续推进以及渠道进一步下沉，苏宁在家电3C之外，生鲜快消等品类也强势崛起。其中，农产品在苏宁的体系占比正越来越高。

针对属地化农产品受地域限制、难以量产和标准化的问题，张近东要求，要靠品牌经营提升产品规模与利润。苏宁将加快线上超市体系的供应链整合，以区域前置仓为共享生鲜的物流平台，逐渐建立超市体系多渠道融合、本地化网购、社群化品牌营销的运营特色。