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“拆解”星巴克

来源:新眸 凌石 发布时间: 2021-05-17 17:26:47 编辑:夕歌

导读:如今,星巴克已诞生50余年,我们很少能看到一家价值标的能像星巴克一样历久弥新,关于星巴克的成功因素,能讲的还有很多,比如产品产品品控方法、店面风格设计、品牌特点等,但回归根源,还是要具备塔勒布口中的“反脆弱”能力。

可能你常喝这家咖啡,但你未必就懂这家公司,它就是星巴克。

星巴克的崛起是有迹可循的。1971年,星巴克在西ya图开了第一家线下门店,主要售卖高质量咖啡豆和咖啡器材,这种情况一直持续了十余年。1983年,星巴克灵魂人物霍华德·舒尔茨(星巴克前任CEO),彼时还是星巴克员工的他远赴米兰出差,在参观国际家具展的途中偶遇了意式咖啡吧。

舒尔茨在《将心注入》自传中谈到,浓缩咖啡的口感和店内的美好氛围让人难忘。回国后的舒尔茨萌生了发展意式咖啡连锁店的想法,并将这一想法告诉了彼时星巴克的三位创始人(Jerry Baldwin、Zev Siegel和Gordon Bowker),但并没有得到支持,于是舒尔茨在1985年离开星巴克,并于1986年创办了自己的意式咖啡馆,此时的星巴克只是一个在西ya图拥有4家线下门店的咖啡豆零售店。

图:星巴克的三位创始人(来源:咖啡网)

事情的真正转机,是舒尔茨于1987年收购星巴克,并将星巴克定位成一家连锁业态的咖啡馆,以此为标志,星巴克的现有业态正式成型。复盘星巴克50年历史,我们大致可以把星巴克归结为4个发展阶段:

1.0时期(1971-1992):从诞生到转型,灵魂人物舒尔茨开启现磨咖啡市场。霍华德·舒尔茨主导了星巴克从咖啡豆到现磨咖啡饮品零售的业务转型,并开启密集开店模式,在空间上不断扩充;

2.0时期(1992-2000):这一阶段,星巴克主要的动作是融资上市、树立品牌,高速扩张深耕区域市场,其中,“高速开店+推出明星产品星冰乐”直接驱动了公司高速成长;

3.0时期(2000-2008):舒尔茨卸任,不顾效率与消费者体验,激进地高速全球扩张导致经营状况直线下滑;

4.0时期(2008-2021):金融危机后,舒尔茨再次就任,提出拒绝盲目扩张,精简门店数和单店效益最大化提高经营效率;重塑企业方向,注重产品与消费者体验,带领星巴克重回增长快车道。

就国内而言,星巴克和竞品(COSTA咖啡和瑞幸咖啡)相比,虽然身处同一赛道,但星巴克已经在七年内适应了中国市场,从特许经营模式和加盟模式转变为直营模式,也培养了一批忠实的消费群体,具有超高的品牌人气。

伊查克·爱迪思曾在《企业生命周期》一书中写到,“所有有生命的系统,都会追求短期与长期的效益和效率,生命周期将沿更长还是更短的轨迹,取决于系统中整合要素的量。”从星巴克近十年来净资产收益率始终保持在30%左右并呈现稳步上升的趋势来看,我们可以合理认为星巴克已经是一个成熟的生命系统,同时也是一个值得深入研究的价值标的。

起于偶然

在星巴克诞生之前,喝咖啡主要是欧洲人的传统,美国人更偏爱汽水一类。

原因也很简单,咖啡刚进入美国市场时,由于烘焙技术的不成熟和冲泡方式不正确,让速溶咖啡产品在品质上大打折扣。一个叫毕特的荷兰咖啡商在移居美国后,发现了这个商机,于是于1966年在加州伯克利开店引进优质的阿拉比卡咖啡和重烘焙咖啡技术。

优质的咖啡培养了一批忠实的咖啡爱好者,其中就包括星巴克早期的三位创始人。于是乎,三位美国学者向毕特拜师学艺,学成之后旋即在西ya图派克市场开设了第一家区域性的咖啡豆门店。在之后的故事就是上文所提到的,霍华德·舒尔茨主导了星巴克从咖啡豆到现磨咖啡饮品零售的业务转型。

好产品裂变进程是异常迅速的,转型后的星巴克因为优质的咖啡和社交文化饱受当地顾客追捧,在随后的五年内以西ya图为中心扩张新建了165家新门店,甚至因为客流实在过于火热在同一街区开了一对双子店销量却完全不受影响,但这个现象也为星巴克之后的扩张埋下了隐患。

对于星巴克来说,1992年,是一个特殊的年份。

这一年6月,星巴克成功登陆纳斯达克,顺利完成IPO。需要注意的是,此时的星巴克虽然坐拥165家连锁门店,但仅覆盖美国和加拿大两国的八个城市,分别是西ya图、芝加哥、温哥华、英属哥伦比亚、洛杉矶、旧金山、圣地亚哥以及波特兰。也就是说,此时的星巴克依然是一个“区域”性企业。

这其实和舒尔茨的打法策略有关,即用大量门店“侵略性”地覆盖一个地区,在一个地区站稳脚跟后,才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区,这种稳扎稳打的玩法像极了如今国内火热的社区团购打法,关键原因都指向一点:上市前,有限度的烧钱扩张,先把商业模式跑通。

在完成募资2800万美元后,星巴克转化打法,开始了全国性的布局。1994年,星巴克收购了波士顿 Coffee Connection 公司的 22 家门店,以此为标志,星巴克进军美国东海岸;1996年,星巴克在日本设立北美市场以外的首家门店,并在同年进入新加坡市场;1997年,星巴克确定了其公司的经营理念根基,并将咖啡店开进了菲律宾市场;1998 年,星巴克将其品牌延伸至食品杂货赛道,也拥有了自己的官方网站,同时进军英国、马来西亚、新西兰、中国台湾和泰国;1999年,星巴克进入中国市场,在北京中国国际贸易中心开设中国内地第一家门店。

根据相关数据统计,在8年时间里,星巴克门店总数增长速度最高达1003家/年,平均增长数为417家/年。

上市后的快速扩张让星巴克尝到了咖啡生意的甜头,根据华泰证劵数据统计,1992-2000年,星巴克营收从 0.93 亿美元增长到 22 亿美元,CAGR 48%,净利润从 0.041 亿美元增长到 0.95 亿美元,CAGR 48%,业绩的高速增长推动公司市值由 1.44 亿美元上升至 83.27 亿美元。

图:1992-2000年星巴克营收和净利润(来源:公司公告、中泰证券研究所)

需要注意的是,1995年,明星单品星冰乐的出现,在推动星巴克品牌和业绩增长上起到了关键作用。这一创新性混合咖啡饮品,直接吸引了不习惯醇厚咖啡口感的顾客,激发了市场对咖啡奶昔类冷饮的需求,星冰乐销量占据了当年夏季产品总销量的11%,成为公司最受欢迎的产品之一。

无限扩张的“副作用”

还记得前文提到的那个伏笔吗?星巴克的确是一个“经典商业产品”,但这并不意味着,它可以无限制地扩张。

2000年,舒尔茨辞去星巴克总裁兼首席执行官一职,担任公司董事会主席,星巴克在两位继任者奥林·史密斯和吉姆·唐纳德的带领下开启了更为疯狂的扩张,2000-2008年,星巴克全球门店数量翻了 4-5倍,达到了16000家左右。

如果你真的了解星巴克的话,你会发现2004年是又一个关键年份。

在2004年之前(2000-2004),得益于店面数量的上升,星巴克营收增长率一直保持稳定正增长。直至2004年底,星巴克营收最高增长到50亿美元,总门店数达到近9000家,净利润增速更是超过营收增速。也就是说,此时的扩张带来的仍是正收益。

在2004年之后(2004-2008),总店数的增加导致星巴克经营效率下降,同店因为总店铺数量过多而发生营收增速不及过往同期,加上金融危机的影响,星巴克的股价和估值双双重挫,由最高点下跌至2.95 美元,跌幅 82%,市值趋近 2000 年左右水平。

可想而知,星巴克并没有跑出AWS的飞轮,重资产式的扩张,并没有降低边际成本,反而成为一种负担。高速扩张往往牺牲了经营和管理层面的专注,也因此降低了顾客体验感,营收和净利出现背离在所难免。

窘境之下,舒尔茨只好再度出山。2008年初,舒尔茨再次担任星巴克CEO一职,他提出在经营层面要精简门店数和单店效益最大化,拒绝盲目扩张,关闭低效店面。在随后的一年里,星巴克陆续地关闭了美国本土600多家门店,这些门店大部分开业还不到三年。

并且,舒尔茨从经营本身出发,开始对店员进行培训,关闭全美门店3小时对店员进行咖啡制作和服务水平的培训、举行针对种族歧视的员工培训。在其他经营细节上,星巴克开始注重顾客体验提升,比如更换最先进的咖啡机、推出新的产品口味供顾客选择、建立顾客意见反馈体系和开发会员积分等级系统。

明确定位、塑造品牌、专注产品,舒尔茨的这些策略让星巴克重新找到了正确的发动机。回顾舒尔茨回归的10年时间,星巴克的净利润率增长15%,平均净利润率提高了近5%,EPS从0.21美元上升到3.27美元,CAGR 为32%,2008-2018年ROE从13.21%上升到136.51%。

护城河的背后逻辑

对比同行,你会发现星巴克在财务数据表现上要优于COSTA咖啡和瑞幸咖啡。

图:疫情前主要财务数据对比(来源Wind、COSTA 官方财报、gurufocus、中泰证券研究所)

星巴克的销售费用率要稍高于COSTA,主要因为星巴克所用的咖啡豆为100%阿拉比卡咖啡豆,而COSTA所用的配方是由比例为6:1的阿拉比卡和罗布斯塔咖啡豆混合而成,阿拉比卡品质高但产量低,所以星巴克的原材料成本会比 COSTA 略高。

有趣的是,高销售费用率下的星巴克的净利润,却要优于COSTA,其中原因主要归功于其优秀的经营管理和租金议价能力。瑞幸咖啡较为特殊,以上市以来现有数据来看,虽然营收一直保持极高的增速,三年时间里门店数量逼近星巴克二十年来的布局,但是两项利润率都不好看,目前从商业模式和产品定价上看,仍达不到星巴克和 COSTA 同级别的利润率。

霍华德·毕哈曾在《星巴克:一切与咖啡无关》一书中提及,从霍华德·毕哈(星巴克功勋卓著的前董事兼国际部创始总裁,他在星巴克工作了21年,退休前曾就任星巴克董事达12年之久)来到公司的第一天起,他就不断提醒员工:“我们不是在经营那种卖咖啡给客人的生意,我们是在经营一项关于提供咖啡的人的事业。”

这句话其实不难理解,星巴克的咖啡生意本质在于以人为本,这和贝索斯的“顾客至尚”理念如出一辙,理解了这个,星巴克的第三空间也就很好理解了。第三空间强调的是星巴克的社区属性,是用户除了工作和家庭以外社交的重要场所,其主要特征就是“高密度接触性”,最好是人们步行即可到达的场所。

便利性能够使得消费者提高消费频次和频率,甚至可以培养出路径依赖,事实也的确如此,在1990年代,热衷星巴克的消费者平均每月光顾星巴克约18次,这是其他零售企业难以企及的品牌粘性。如果你能理解这个逻辑,那么你就能明白为什么舒尔茨会主张将企业利益的金字塔倒过来,顾客体验处于顶部,公司员工、股东次之。(这应该是大多数公司的共同口号,但真正落地的很少)

除了在企业文化方面,星巴克在实操上也尤为关键。

在选址和租金议价方面,星巴克通过专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统进行选址,以避免企业在不适宜的地点开店而浪费资金,而在强品牌力的加持下,星巴克往往享有较强的房租议价权,根据相关数据统计,以中国大陆市场为例,门店租金比一般咖啡厅低15%左右。

在全球供应链体系管理方面,星巴克在全球范围内运营了9个咖啡豆种植支持中心,与上游咖农合作、与供应商形成的稳定互惠良好关系保证了高品质咖啡的价格稳定性,这相当于从供给端守好命门。

如今,星巴克已诞生50余年,我们很少能看到一家价值标的能像星巴克一样历久弥新,关于星巴克的成功因素,能讲的还有很多,比如产品产品品控方法、店面风格设计、品牌特点等,但回归根源,还是要具备塔勒布口中的“反脆弱”能力。

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