科技创新高地的核心竞争力是什么？
导读：所有的创新，都必须接受市场的考验。市场不接受的创新，没有人知道，就这样淹没在历史长河中了。
长沙高新区高成长企业阶梯培育计划，是长沙高新区打造科技创新高地的重要行动之一。
培育计划所针对的，都是高成长科技创新企业。
打造科技创新高地，必须有大量科技创新企业的深度参与。
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并且，高成长科技创新企业，是科技创新高地的核心力量。
只有拥有大量的高成长科技创新企业，才有可能具备科技创新高地的核心竞争力。
这是已经被证明了的。谁呢？
深圳，是全国科技创新的高地，这是无可争议的。
深圳，一个小渔村，凭什么能成为全国的科技创新高地的呢？因为是特区么？是高校云集么？是科研院所扎推么？
显然，都不是。那是什么？
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是拥有了以华为为代表的、一大批高成长科技创新企业。
这些企业，构筑起了深圳的科技创新高地。他们既是高地的基石、也是高地的核心。
为什么呢？
我们先来看看科技创新需要什么。
首先、创新，需要被市场接受。
古往今来，全世界每一天、每一小时、每秒钟，都有无数新的事物产生。但是，我们知道它们吗？99.9999%的创新我们不知道，闻所未闻。
我们会发现，所有的创新，都必须接受市场的考验。市场不接受的创新，没有人知道，就这样淹没在历史长河中了。
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只有被市场接受的创新，才是真正的创新。
如何做到创新能被市场接受？
其次、创新，对投入、持续投入要求非常高。
创新之所以不易，一个最主要的原因是，创新的成本很高。在一项创新出现之前，有大量的试错。
创新是一个不断试错的过程。比如，爱迪生为了发明耐用的灯泡，尝试了几百上千次。
这几百上千次，都是有成本的，既有时间成本、更有资金成本。
因此，大量的试错意味着成本、巨大的成本。
既然有成本，就要有投入、持续的投入。谁来投入？
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并且，如果要成为科技创新高地，需要的显然绝不仅仅是一项、两项创新，而是成百上千、甚至更多的创新。
这意味着海量的试错。
海量试错的成本，将是一个天文数字；完全靠输血式的投入，没有任何机构可以承受这样高昂的成本。
如何解决科技创新所需要的、源源不断的巨大投入？
第三、创新，需要多学科知识、技术、经验的综合应用。
现代科技的分工越来越细。
这就意味着，单个科技人员所具备的知识越来越精深的同时，知识面也越来越狭窄。
而任何一项现代科技创新成果都是多个学科知识、技术、经验的综合应用。
因此，科技创新活动依靠某个天才灵光一现的时代，早就已经一去不复返了。
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最近十年，科学类的诺贝尔奖获得者与以往出现了一个很大的变化：单独获奖的科学家很少，一般是两人、甚至是三人同时获奖。
因此，现代科技创新的研究工作，不是有一个或几个技术大牛就够了，需要更多人的协作。
只有依靠协作、高效的协作，才能产出伟大的科技创新成果。
现代科技的创新成果，几乎都是在团队、若干个团队的日常协作中产生的。
这些需要紧密协作的团队，既可能在同一组织内部的、也可能分属不同的组织。
那么，协作的基础是什么？
协作的基础是有效的管理。
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协作的效率，是由管理水平所决定的。
管理不好，技术牛人再多、再多的资源投入，也无法产出科技创新的成果。
※创业清单 --- 投资随笔：什么是研发能力？
美国仙童公司，就是最经典的案例：一个由诺贝尔奖得主领导的团队，不差钱，但很短的时间就分崩离析，没产生任何成果。
仙童团队中还有“摩尔定律”的发现者、英特尔公司的创始人 --- 摩尔。
同时，有效管理并不只是对人的管理，还有对市场信息（客户需求、竞争对手）的管理。
因为科技创新必须被市场接受，这是科技创新活动的目标和方向。
只有对市场信息进行有效管理，才能让科技创新的方向、节奏基本正确，少走弯路，节约海量的资源。
由上可知，科技创新需要解决三个问题：市场接受、海量投入和有效管理。
我们再来看看最具科技创新能力的华为。
如果要问，中国成长最快、最具科技创新能力的企业是谁？估计除了华为，也不可能是别家了。
这应该是全世界都公认的。
那么，华为为什么会成长这么快、具备最强的科技创新能力呢？因为它有两项最强的核心能力。
市场开拓能力和研发管理能力。2
市场开拓能力
华为在创业伊始，并没有产品，而是靠强大的市场开拓能力打下了市场，为后续研发自主产品提供了源源不断的资金。
并且，华为最初的自主产品在市场中也并没有什么优势；还是靠强大的市场开拓能力，打下了自有产品的市场，为企业创造了惊人的利润。
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即使是一个优势产品，就必然能自动被推广开嘛？答案显然是否定的。
IBM、微软等等拥有强势产品的企业，之所以能在各自的领域独占鳌头，就是因为他们比竞争对手更重视组建强大的市场、销售团队。
华为强大的市场拓展能力，能让市场更快、更广的接受科技创新的成果。
首先、强大的市场拓展能力带来的当然是不断增长的收入、利润，让科技创新能获得持续的、增长的投入。
其次、强大的市场拓展能力，能让企业离客户更近、更懂客户，能获得更多真实的客户需求信息，为今后科技创新成果更快的被客户接受奠定坚实的基础。
所以，任正非说：
让听得到炮火的人决策。--- 任正非
所谓“炮火”，指的是客户对创新的需求、反馈。
谁能听得到炮火？当然是肩负市场开拓责任、长年累月身处市场一线的销售人员。
这里所说的“决策”，当然不是指市场一线人员说什么就是什么；而是一套决策机制。
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这套机制的重点是：科技创新的依据，来自一线市场人员的反馈信息。
因此，强大的市场拓展能力解决了科技创新的两个问题：市场接受和海量投入。
研发管理能力
上文说过，现代科技创新，必须要通过有效管理以形成高度协作的团队，才能产出科技创新成果。
任正非对这一点的认识同样非常深刻。
人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是核心竞争力。 --- 任正非
人才固然宝贵，团队更稀缺。
人才的价值很高，作为一家高成长科技创新企业，需要大量的人才。
但偏偏凡属人才，未免都有些持才傲物、独立特行，甚至搞点内耗、内斗，不容易形成团队。
而团队的力量才是最强大的。怎么办？
有效的管理就至关重要了。
研发管理除了针对人才、牛人之间的协作进行有效管理，还包括了对市场“炮火”的管理。
即根据市场一线人员高频次、高密度反馈的信息，决定创新的方向和创新的节奏。
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不围绕市场需求对科技创新进行管理，是为创新而创新，是盲目的创新，是后继无力的创新。
所以，华为为了打造研发管理能力，很早就引进了IBM的研发管理体系，第一笔就投入了5.6亿人民币的巨款。
之后，付给IBM的咨询费总计40亿人民币。
同时，华为历年在研发管理上的投入累计达到了惊人的500亿人民币。
华为强大的研发管理能力解决了科技创新的第三个问题：有效管理。
华为不但具备这两项独立的能力，并且将这两项独立的能力紧密的、有机的结合起来，让它们互为支撑，成为了华为近三十年来一直能够高速成长的核心能力。
这个核心能力，让华为成为了中国科技创新能力最强的组织。
在深圳，像华为这样，在各自的领域内具备强大的市场拓展能力和研发管理能力、并将之结合得很好的企业，远不止华为这一家，而是有一批。
这些企业通过这两项能力，将全国、甚至全世界的钱、市场需求信息汇聚到了深圳，解决了科技创新三个最根本的需要。
有了这些钱和需求信息，不但使这些企业持续增强了自身的科技创新能力，还贡献了海量的税收给深圳政府，让政府在科技创新的基础建设上，比如人才培养计划、人才吸引政策、科技公共服务平台等，能够投入更多的资源。
这些企业，自然也就成为了深圳作为全国科技创新最高地的核心竞争力。