安踏：中国企业走向全球化的独特样本
导读：对中国企业来说，全球化已经成为一个重要的战略选择。许多中国企业已经向海外出口产品，有的还在海外拥有资产和办公场所，更有的企业大部分产品依赖海外市场，这些企业算得上全球化企业吗？都算不上。
真正全球化企业应该在全球范围内整合各种资源，并向对全球市场提供产品和服务。
日前，安踏集团（简称“安踏”）所属的亚玛芬体育在纽约证券交易所成功上市，成为自2023年9月以来全球最大IPO。此次上市不仅是安踏全球化的关键一步，也标志着安踏全球化战略已经形成。安踏的全球化道路与众不同——首先在香港上市，获得全球化的视角；之后通过不断收购国外品牌，拥有整合全球化资源的能力，从而布局多品牌战略，实现全球化经营，最终成为真正的全球化企业。遍寻全球化过程中的中国企业，安踏所走的路独一无二，可谓全球化的独特样本。
全球化战略成形
安踏不是天生的全球化企业，它首先深深扎根在中国市场，依靠优良的产品和服务获得中国消费者的青睐。在中国市场成功之后，安踏的梦想是成为一家全球化的公司。收购是公司实现全球化一个重要手段，比较重要的是2018年安踏组团要约收购亚玛芬体育。
亚玛芬体育业务遍及全球，主要品牌有户外顶级品牌始祖鸟、法国山地运动品牌Salomon、网羽运动品牌Wilson、滑雪装备品牌Atomic等，这些品牌都是各自细分领域里的佼佼者，也在全球市场拥有较大的影响力。
最关键的是，安踏通过收购国外这些知名品牌，拥有了全球化的资源和整合资源的能力。安踏集团未来将拥有两家在国际资本市场挂牌交易的上市公司，超过7万名员工分布全球，在亚太、欧洲和北美均设有营运办公中心，横跨专业运动、时尚运动和户外运动三大体育用品市场赛道，研发、品牌、供应链及销售网络遍及发达及新兴经济体，覆盖100多个国家（地区）超过30亿的消费者。
安踏拥有全球化资源整合能力，不仅是自身全球化品牌扩大市场占有率的利器，而且能够助力集团其他品牌的国际化。安踏集团旗下母品牌——“安踏品牌”就踏出了品牌国际化的关键一步，从东南亚出发稳步推动品牌出海，目前已在新加坡、马来西亚、菲律宾等国的核心商圈开展了直营零售业务。
全球化战略路径点
不同的公司全球化的道路不同，一般的企业都是把自己的产品和服务延伸到国际市场。安踏不是这样，其全球化的战略路径是“多品牌”战略，这个战略是适应市场需求变化的“进化”抉择。
在任何一个市场，一两个品牌永远不能满足消费者的需求。安踏很早就意识到这一点，多品牌战略成了必然选择。安踏的多品牌战略是用差异化定位的品牌组合，覆盖消费者运动休闲领域所有细分场景里的装备需求。尤其是近年来，运动鞋服行业复苏速度跑赢消费大盘，并呈现出消费两极分化、需求小众细分、行业集中度下降等趋势。运动鞋服依然是一条优质赛道，在不同消费层级均保持中高速增长，新场景新品类的机会不断涌现。安踏集团多品牌再多个细分领域建立起领导者地位，商业模式充分适配当前市场需求的发展趋势，覆盖了全场景、全人群和全赛道，使集团具备穿越周期的抗风险能力，构建起未来中长期增长的底层逻辑。
全球化成功方法论
战略和路径的成功只是基础的两步，关键还要有方法。安踏是一家独特的中国公司，其全球化道路的方法论可以总结为“一三三”，即“一个模式+三个能力+三大文化价值”的“一三三”方法论，并通过对亚玛芬这家跨国企业运营管理的赋能，为世界体育用品行业的全球化解决方案贡献了“中国智慧”。
“一三三”方法论的具体构成是：以直面消费者的品牌零售为统一的商业模式；以“多品牌协同管理”“多品牌零售运营”“全球化资源整合”三个核心能力满足全赛道、全场景、全人群的多元化需求；以“消费者为导向”“高标准对标”“干部做榜样”三大核心文化价值跨文化凝聚组织共识。“一三三”方法论让安踏稳定推进全球化：FILA实现了高质量增长；迪桑特和可隆发展强劲，增长战略清晰；亚玛芬按既定的5个10亿欧元的计划快速发展。
三大核心能力赋能全球化
只用30多年，安踏就成为中国第一、全球领先的体育用品公司，这不是单因素的成功，而是综合实力的表现。过去，安踏打胜仗靠团队、战略和意志，现在和未来，安踏注重形成打胜仗的信仰、思想和能力。
经过一年时间，安踏总结出集团的三大核心能力，既是独有的竞争力，也是实现全球化的重要基础。第一是“多品牌协同管理能力”。安踏拥有15个品牌，从2007年香港上市后的“单一品牌+批发”模式，到现在的“多品牌+零售”模式，安踏实现了多品牌全面协同赋能的独特价值。第二是“多品牌零售运营能力”。安踏从FILA开始了全直营零售模式，直接面对消费者，这是质的飞跃。直营零售，让安踏充分了解消费者需求，从品牌到商品做出更快的反应，打造了独特的多品牌零售运营能力。第三是“全球化多品牌运营及资源整合能力”。这个能力体现在：让国际优秀品牌的价值在中国落地；将安踏集团独特的商业模式赋能到全球；开放与包容的安踏文化被世界认同。安踏过去收购或合作的品牌来自欧洲、美国、日本、韩国等世界各地，股权结构也非常多元，但跟安踏的合作都特别成功。
安踏的三大核心能力促进了全球化的进展，尤其体现在亚玛芬的赋能上，可以说，收购亚玛芬、整合亚玛芬都离不开这三大核心能力的保驾护航。
“多品牌协同管理能力”对亚玛芬的赋能：品牌驱动细分市场，聚焦差异化的消费者价值。安踏帮助亚玛芬重组及简化公司架构，将业务划分为功能性服饰、山地户外、球类及拍类运动三大板块，分别由始祖鸟、萨洛蒙和威尔胜三大核心品牌领衔。每个板块的运营采用品牌主导模式，专注于特定的优势领域，制定差异化的品牌战略，从产品设计开发到销售渠道扩张，品牌层面都拥有充分的决策自主权，并在整个价值链中实现端到端的执行。这种强化细分市场心智的品牌主导运营模式，保障了各个品牌为各自的核心消费者提供量身定制的特色体验，从而创造了差异化竞争的增长引擎。“多品牌零售运营能力”对亚玛芬的赋能：推广垂直整合的DTC思维模式，拓展零售渠道。安踏帮助亚玛芬建立了垂直整合的DTC思维模式，在世界各地拓展自己的零售渠道。截至2023年6月30日，亚玛芬在全球24个国家拥有200家自有零售店铺，这个数量仍在不断增加中。自有零售店铺的个性化设计可以为消费者创造身临其境的消费场景体验，并借助店内开展的营销及社群活动强化与品牌会员间的黏性，扩大品牌的心智资产。线下零售渠道的拓展也反哺了线上业务的发展，2020年至2022年期间，亚玛芬电商业务的收入增长了88%。“全球资源整合能力”对亚玛芬的赋能：“全球中台”资源共享，为品牌提供关键支持。安踏倾力打造的“全球中台”经过在亚玛芬的复制，可以有效地支持亚玛芬各品牌全价值链的关键领域，如数字化基建、网络安全、基础创新研发、原材料采购、可持续发展等。在高质量的创新研发网络、供应链和数字化基础设施等方面，安踏深耕多年的成果令亚玛芬各品牌受益良多。以创新为例，目前，安踏在美欧日韩等地建立了5大研发设计中心，并和全球60多家科研及学术机构、超过700名专家以及上下游3000多家供应商开展联合创新，创新方向涉足功能、设计和材料等运动鞋服装备的多个基础领域。
安踏集团的“全球资源整合能力”还体现在亚玛芬管理团队的重组上。安踏为亚玛芬注入了具有多元化背景和全球品牌领导经验的人才力量。新的管理团队来自中国、欧洲和北美，拥有来自阿迪达斯、锐步、宝洁、波士顿咨询集团、ECCO、Footlocker、通用电气、潘多拉和安德玛等全球公司的丰富企业管理经验。
另外，安踏的“本土市场洞察”也对亚玛芬赋能：定制专属商业化策略，助力中国跻身全球三大市场。凭借对本地消费者更深入的了解，安踏充分发挥深耕中国市场多年的优势，从开店选址、店内陈列设计到会员运营，全方位赋能亚玛芬旗下各品牌提升在中国市场的品牌能见度和销售业绩表现。集团帮助亚玛芬在大中华区制定了将零售网络扩展与会员运营相结合的战略，通过数字化工具定期更新零售库存，推动门店客流，专注于优化门店规模和单店产出的同时，竭力向中国消费者呈现纯正的品牌故事，打造优越的购物体验。大中华地区的收入占比从2020年的8.3%提高到2022年的14.8%，复合年均增长率高达60.9%，运营利润率也超过了集团整体水平。截至2023年6月30日，始祖鸟在大中华区的会员数从2018年的1.4万名猛增到超过150万名。
2019年被收购至今，亚玛芬体育在安踏三大核心能力的赋能下，取得了良好的业绩表现。2020年到2022年，收入从24亿美元增加到35亿美元，复合年增长率（“CAGR”）达到了20.4%；毛利率从47.0%增至49.7%；调整后的EBITDA（税息折旧及摊销前利润）从3.114亿美元增加到4.53亿美元，复合年均增长率为20.6%。
与那些老牌跨国企业相比，中国企业还是“小字辈”，老牌跨国企业在全球化过程中“以十当一”，而中国的企业是“以一当十”，困难更多，风险更大，但是越是艰险越向前。安踏的“品牌+零售”的独特商业模式，证明了中国企业在全球化过程中的不凡表现，创造了中国企业走向全球化的独特样本。