西餐界“蜜雪冰城”？性价比之王萨莉亚的连锁经营思考

导读：《萨莉亚革命》一书，描述了正垣泰彦对于连锁的思考：“连锁的本质并不是要做出生意多么兴隆的店铺，而是要做出销售额平平、但仍可以产出足够多利润的店铺”。换句话说，正垣泰彦认为，好不好吃不是最重要的，让顾客觉得“有再去的价值”就好了。

很多人对萨莉亚不陌生。一家常见的意大利快餐厅，朴素地分布于很多非核心地带的商场负一楼，低调但人流不少。

尤其在2022年，整个餐饮业哀鸣遍野，萨莉亚却逆势上扬，去年下半年营收和利润率增长30%，股价更是创出五年来新高。

萨莉亚的创办时间是个“谜”，日本官网上写的是昭和48年（1973年），但国内的广州萨莉亚餐饮有限公司官网写的是1967年。不管时间到底几时，正垣泰彦把它从日本千叶县带向了世界。

2003年6月，上海成立了第一家中国的萨莉亚。目前萨莉亚总共有1500多家门店，日本1000多家，中国400多家，新加坡29家，而且不开放加盟，只有直营。

喜欢萨莉亚的人坚信一句话：比它好吃的没它便宜，和它一样便宜的肯定没它好吃。性价比是它的王牌。

萨莉亚的打法是节约营销、人工、房租等一切开支，把成本压到极致。别说找什么明星代言，为了节省人效：

萨莉亚基本没有外卖，只有个别城市的个别餐厅开通过外卖服务。即使过去三年最难的时候，萨莉亚也没有开放过外卖。这使得它也没能躲过亏损。

2020财年，萨莉亚营收1268亿日元，同比下滑19%，净亏损34.5亿日元。

2021财年，萨莉亚盈利能力好转，营收小幅下滑，为1265亿日元，营业利润为17亿日元，扭亏为盈。

2022财年，各大城市重新开放线下就餐，萨莉亚营收迅速回血至1442.75亿日元，同比增长14%，净利润56.6亿日元，是2021年同期的3.3倍。其中，中国市场贡献最大。

2023财年（2021年9月1日～2023年8月31日）的合并净利润比上财年减少26%至42亿日元，较最初预测降低2亿日元。来自日本政府的应对新冠疫情补助金大幅减少。

《萨莉亚革命》一书，描述了正垣泰彦对于连锁的思考：“连锁的本质并不是要做出生意多么兴隆的店铺，而是要做出销售额平平、但仍可以产出足够多利润的店铺”。换句话说，正垣泰彦认为，好不好吃不是最重要的，让顾客觉得“有再去的价值”就好了。

萨莉亚到底赚不赚钱？

萨莉亚怎么把抠做到极致？

能复制萨莉亚的模式吗？

萨莉亚的“极致性价比”法，或许可以为当下的中国餐饮连锁店的发展，提供一些经营思路。

直至上世纪末，大家对西餐的认知仍旧是仪式化的，因为多数人没有正儿八经吃过。

高档的陈设，摇曳的烛光，悠扬的古典乐，就像英剧《唐顿庄园》那样，西装礼服，绅士淑女，四目相对，连杯盘的摆放都极端讲究。更重要的是，如果你在西餐厅撩妹，证明你大概率已经混出了人样。

从明治维新到20世纪六七十年代，日本人对西餐的认识大体就是这样，不管你是真精英还是伪中产，西餐厅对日本人而言，就是一张圈层的入场券。

持这种认识的人，当然也包括萨莉亚的创始人：正垣泰彦。

正垣泰彦大学时代学的是物理，后来阴差阳错地爱上了餐饮，最后干脆退学专心开店。

最初正垣泰彦想把萨莉亚打造成一家高档西餐馆，店面精致豪华，全是昂贵菜品，吸引有身份的中产慕名而来。

但现实很快给他浇了盆冷水。

正垣泰彦急了，是不是自己的西餐不对胃口？于是他开始了“本土化”改造，包括引进日本料理和烧烤，用更多的品类吸引顾客。

然而生意依旧没有起色，混合东西方菜品，反而让萨莉亚显得不伦不类，既不高档，也不便宜，在顾客心中没有存在感。

背后的根源在于，萨莉亚最初的门店开在千叶县的一座菜市场里，这个选址决定了萨莉亚不可能走高端路线。

因为萨莉亚的竞争对手不是别的餐厅，而是菜市场摊贩。你的食材都是从摊贩那儿买的，价格多少，顾客都一清二楚。他们平时也从菜场买菜，凭什么愿意多花冤枉钱，去吃以同样食材做的“高级货”呢？

再说了，有谁撩妹会选择去菜市场？即便拖家带口周末聚餐，也得挑个像样的商场啊。

正垣泰彦无奈接受现实，除了降价，别无选择。

起初降价30%，还是无人问津，然后是50%，依旧门可罗雀，最后咬咬牙，直降70%，顾客如潮水般涌了过来。

经过一番折腾，萨莉亚终于找到了生存之道，那就是：低价。

从此萨莉亚有了个响亮的外号：穷人的西餐。

自1996年起，日本陷入经济危机，市场寒冬下，餐饮业遭受大洗牌。当餐馆陆陆续续倒闭的时候，萨莉亚却在这段时间里大举扩张，从1998年到2003年，萨莉亚的规模以每年新开100家店的速度疯狂增长。

2003年，萨莉亚进入中国市场，在上海开了首家门店。

更为难能可贵的是，即使在经济最不景气的时候，走低价路线的萨莉亚仍保持着20%的利润，展现出强大的穿越周期的能力。

不仅如此，萨莉亚仍嫌自己贵，还在继续降价。

近三十年的时间里，萨莉亚中国餐厅的焗饭价格从30元降至18元；意大利火腿从36元降至18元，如此高的性价比，把整个西餐行业都给卷麻了。

当日本步入老龄化与少子化社会，正垣泰彦却认为，萨莉亚的核心定位始终是家庭餐饮，他希望更多人来萨莉亚聚餐，而不仅仅是吃一顿“快餐”。所以萨莉亚的套餐以量多实惠而闻名，给餐厅带来源源不断的人气。

萨莉亚能有如此超高的性价比，只能证明一点。

这是一家对自己够狠的企业。

狠人都爱整活，对萨莉亚而言，最好的整活方式就是把成本往死里压榨。

萨莉亚是怎么做到的？

首先从选址开始。

萨莉亚从不选择高档购物中心或商业街，宁可把店开在犄角旮旯处，早期在日本的时候，萨莉亚大多选择在偏远的地方开店。

即便来到中国，萨莉亚也很少选择市中心的大型购物中心，而是在不太知名的商场落脚，既获得了稳定的流量，也能节约一大笔租金。

萨莉亚的装修不值一提，除了low，你可能无法用别的词来形容。有时候萨莉亚甚至会直接沿用上一家餐厅的装修，这样又把装修费给省了下来。

其次来自食材。

萨莉亚所有食材原则上全部自产自销。它在全球总共有七家工厂，其中六家在日本，一家在澳大利亚。前者提供基本食材，后者提供肉类与乳制品。

进入中国之后，考虑到地缘与政策等原因，萨莉亚才不得不与第三方合作，包括一家上海公司与一家内蒙古企业，分别为萨莉亚提供乳制品和肉制品。

但无论你与谁合作，基本宗旨都不变，那就是抠。所以做萨莉亚的供应商，大概率不是一件幸福的事。

由于农产品价格会不断波动，萨莉亚会提前与农户签下协议，在未来5—6年内以约定的数量与价格采购，这就避免了农产品供应的不稳定性，也让萨莉亚的采购成本相对固定了下来。

除了在供应端发力，萨莉亚在提升经营效率上更是无所不用其极。

衡量餐饮店经营效率的一个重要指标是翻台率，而翻台率取决于上菜速度。

萨莉亚的翻台率堪称业内一绝。

如果你在萨莉亚点15道菜，只需10分钟就能把菜上齐。在日本萨莉亚餐厅，每位顾客平均的逗留时间只有15分钟，比麦当劳肯德基都要短。

萨莉亚能保持高翻台率的原因，首先来自它的中央厨房。

萨莉亚是最早引进中央厨房模式的西餐厅，所有原料先在中央厨房加工，然后做成半成品送往各门店。

有了中央厨房，萨莉亚就有了统一的采购方式。由于采购量大，对于上游供应商享有一定的议价权，可以把采购价给压下来。

中央厨房还节省了门店的后厨面积。通常情况下，连锁餐饮店的面积至少要250㎡，留给后厨的至少得60㎡。

而引进中央厨房之后，门店面积仅需150㎡，留给后厨的面积则减少了三分之一。另外，由于后厨程序变简单了，厨师人数与加工时间也相应减少了。

为了进一步降低成本，萨莉亚在后厨环节还进行了一系列改善，比如使用专门的番茄切割机，一秒钟就能把番茄切好。还有加热速度奇快的铝热锅，比普通铝热锅的加工时间减少了三分之一。

除了以上这些，萨莉亚还会通过改进产品来节省时间和空间。

比如招牌意面，最早采用的是干面，这种面需要专门的设备烹煮，不仅耗时且出品也不稳定。

于是萨莉亚将干面改为冷鲜面，只需很短的时间加热，而且不再需要煮面设备，进一步为门店节约了成本。

在压榨生产成本的同时，萨莉亚也在绞尽脑汁提高服务效率。

理工男创办的萨莉亚玩不了情调，可计算起人效来却比AI还要精明。

日本萨莉亚服务人员有一个恐怖的指数，叫做每秒价值，即员工每秒钟值多少钱。经测算为0.22日元。

按照这个标准，如果每个服务员每天能节省10分钟，一年能为公司节省157亿日元。

为此，从后厨到服务员，萨莉亚对所有工作人员提出了严格的要求。

比如服务员上菜不能用托盘，直接用手端菜。因为托盘的效率并不比手更高，而且还得花钱买，使用托盘的服务员得花26.8秒端一盆菜，而不用托盘的服务员只需18.2秒。

为了节省清扫的时间，萨莉亚还推出了一种特别的拖把，拖把上装有自动加水器，这样就不用工作人员来回打水了。对拖地的方式，萨莉亚规定必须用U字形，以避免重复劳动。

哪怕在最上游的收割环节，萨莉亚也把降本增效发挥到了极致。

农业收割费时费工，萨莉亚直接把卡车开到农田里，哪怕毁掉一部分种植面积，也要把效率提升上来。

把车子开进农田，是为了让农民完成收割后不必进行预包装，而是直接由车子运往工厂，这样又省了一道环节。

为了提高农民的工作效率，萨莉亚对他们在田间地头的劳作也有详细计算。干了多久，干了多少活，甚至连弯腰的频率和幅度都被记录在案，只为让他们的动作更快一些！

从以上这些细节中，你应该能感受到一家日本企业变态的掌控力。

把成本抠到每一根毛细血管，把效能精确到每分每秒，不允许你有丝毫浪费和多余的动作，从头到尾，由内而外，萨莉亚把自己打造成一台效率收割机。

这哪里是萨莉亚，分明是餐饮界的丰田啊！

没错，萨莉亚成功的背后，是日本精益制造的辉煌，它曾令日本傲视全球。

总有人问，萨莉亚学得会吗？

表面上看，萨莉亚的作业很容易抄。

在B端，体现为封闭式供应链、中央厨房、以及从后厨到服务的大量简化操作。

在C端，则通过降低客单价+提高翻台率+聚焦核心大单品，最终成为领域里的品类杀手。

但问题在于，这样的总结很容易掉进了一个陷阱，那就是刻舟求剑。

萨莉亚有这些优势都没错，但它们的形成与积累却离不开时间与机缘巧合。

举个例子，萨莉亚很少打广告，在日本开店都喜欢开在偏僻的地方，当时也没有外卖平台，这种开店策略在今天看来不啻于自杀。

那为什么萨莉亚的生意非但不差，还越做越好？

最关键的原因来自于三点。

第一点前面已经说过，日本经济萧条，大家勒紧裤带过日子，消费降级，客观上为萨莉亚这样的廉价西餐带来了庞大的需求。

而且那个时代意大利菜并不普及，少数餐馆价格昂贵，一般人根本吃不起。而萨莉亚的价格优势又颠覆了人们对西餐的认知，以至于几乎不用打广告，也不需要在市中心开店，就能吸引大批顾客。

最后还与萨莉亚的基因有关，萨莉亚是一家诞生于菜市场的意大利餐厅，对来自供应链的压力有着超乎寻常的敏感，这也迫使萨莉亚之后不断加强供应链建设，确保将核心资源牢牢掌握在自己手里。

是特殊的环境与时代，为萨莉亚提供了成长的土壤。

萨莉亚的成功，让我想起了另一则被人津津乐道的案例——丰田。

丰田车当年杀遍全球，据说就是由先进的生产方式决定的。丰田车厂在降低成本，减少浪费，提高效率方面令全球车企望其项背。

自那以后，美国人、中国人、韩国人，甚至德国人纷纷去丰田车厂学习，想从中习得丰田成功的秘诀。

结果他们却发现，即便把丰田车厂的操作规范全部抄下来，把丰田的工程师高薪挖过来，自己和丰田的差距还是那么大。

问题究竟出在哪儿？

因为决定丰田生产效率的，不光是那些看得见的操作流程，还有特殊的生产环境。比如丰田的供应商大多集中在丰田工厂附近，他们与丰田有着千丝万缕的联系，甚至还交叉持股，可随时随地响应丰田的要求。

即便是丰田生产方式本身，也不是你全部抄过来就能学会的，因为它本身也经历了漫长的迭代，有无数细节难以言说，连丰田自己人都讲不清楚。

所以，倘若你一味用“便宜”或“效率”来概括萨莉亚的成功，你充其量只能看到它的一面。

而它的另一面，则是一个时代的缩影。

那是岛国工业的骄傲，内卷社会的高效，以及广大穷忙族廉价的快乐。

卷不死的萨莉亚，还将继续一路狂奔。