宋志平：三精管理要义之管理精细化40条

导读：“三精管理”主要是指组织精健化、管理精细化、经营精益化。其中，组织精健化旨在提升企业的组织竞争力；管理精细化旨在提高企业的成本竞争力；经营精益化旨在提高企业的持续盈利能力。

“三精管理”主要是指组织精健化、管理精细化、经营精益化。其中，组织精健化旨在提升企业的组织竞争力；管理精细化旨在提高企业的成本竞争力；经营精益化旨在提高企业的持续盈利能力。

为了让广大读者更加系统、全面、深刻地理解宋志平“三精管理”要义，总裁读书会分别从组织、管理、经营的三个维度，分三篇文章对宋志平《三精管理》（增订版）一书核心思想进行精编及连载，今天分享管理篇，希望对大家有所启发和帮助。

01

管理工法化

1.管理精细化，也被称为精细管理，是从降低成本、提高质量实践中提炼出来的一套管理理念。“精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。管理精细化是围绕成本控制、质量管理、现金流等展开的，它的核心目标是构建成本领先的生产管理体系，在保证质量和现金利润的情况下，解决企业成本竞争力问题。

2.精细管理的实现，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。强化精细管理不是应急之策，而是持久之功，因此要常抓不懈。尤其是在企业快速发展的时候，管理上的问题和差距容易被掩盖，“萝卜快了不洗泥”。这时，企业更要增强警惕意识和忧患意识，通过对标检查管理的差距和基本功，力争把各项管理持之以恒做好。

3.整理整顿是一项最基本的管理工作，也是管理新手起步阶段所做的第一件事情。整理整顿工作看似是小事，实际上是企业的原则和文化，做企业是一个时间沉淀的过程，企业一定要坚守先进的文化。

4.做企业的过程中，我一直坚持“以人为中心”的企业文化，后来，我把“以人为中心”进一步概括成“企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人”。

①企业是人，指企业是人格化的、人性化的，是有思想、有情感的经济组织，被大家赋予了一定的性格和特征。

②企业靠人，指企业的一切都是由人来完成的，要靠领导者的带领以及广大干部员工的努力和付出，企业的所有成绩都来自大家的汗水。任何企业里最重要的还是人。

③企业为人，指企业的经营目的归根到底是为了人（包括员工、客户和投资者等），以及为了社会更美好。

④企业爱人，指企业要以仁爱之心待人，但又不失原则和立场。

5.工厂里的大量问题并不都是技术问题，而是管理问题、文化问题。工作能做好，从根本上得益于员工良好的心情和状态，得益于充分激发了员工的能动性和积极性。

6.做企业的根本目的是要为包括员工在内的社会大众服务，要让员工与企业共同成长。对员工而言，企业不仅是谋生的手段，更应是乐生的平台——一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台。有了这样的平台，员工才能真正获得幸福，并将这种幸福转化为对企业的热爱和忠诚。

7.“三五”管理整合模式，为中国建材实现有机成长奠定了基础。

①五化运行模式（5N），即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化，核心是一体化和数字化。

②五集中管理模式（5C），即营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。

③五类关键经营指标（5I），即净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。

8.“八大工法”，包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合，是一套构架完整、提法精炼的管理创新实践体系，是企业制胜的法宝。

9.“没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业”。企业应树立大管理的理念，把企业内部的工厂和外部的市场结合起来，共同视为管理对象，既要做工厂也要做市场，既要眼睛向内也要眼睛向外，这样才能解决好行业健康发展和企业做强做优的问题。

10、好企业的标准为“六星企业”，即业绩优良、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。“六星企业”不仅是一套评价标准，更是一套管理方法，每个标准都有相应的建设内容和自查绩效指标，指引企业通过逐项指标自查，不断提升管理水平。做企业一定要有标准，让员工知道目标，再找到一些方法，持之以恒。

11.“精”者质量，“细”者成本，如何做到管理精细？我认为应牢记4个字：早、细、精、实。

①“早”：早谋划、早下手，每年第一季度就开始抓利润，协调产销关系和供需关系。

②“细”：认真、细致地分析形势，细分目标、细化措施，把工作做细、管理抓细、流程管细，不同的区域、不同的企业、不同的季节，都要对应采取不同的经营策略。

③“精”：针对管理中的短板和弱项，持续推进开源节流、降本增效，精心组织技术改造、精益生产、集中采购、定岗定编，动员全体员工找问题、想办法、定措施，严格控制成本费用，提升质量效益。

④“实”：重细节、重过程、重落实、重实效，扎扎实实埋头苦干，一步一个脚印，夯实企业发展基础。

12.先进简约，是指企业建工厂时在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，不能凑合，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单。

02

成本对标化

1.对标管理就是以行业内外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。对标管理是一种有效的管理方法，它可以使企业的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳定提高企业效益，降低企业发展风险。

2.对标优化是对标管理的应用实施，它的核心思想是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，不断改进和提升。

3.中国建材把对标管理提炼为“对标优化”的工法，具体来说就是对外对标、对内优化。

①对外对标。指企业在日常生产经营活动中选择相关的国内外一流企业进行主要经济技术指标、精细管理等方面的对比和学习。

②对内优化。指集团公司在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。

4.在对标优化的实施过程中，中国建材进一步梳理出流程上的四大关键点：一是在全集团范围内培育绩效文化。二是寻找表现突出的内外部标杆企业。三是定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广。四是落实提高，把经验与实际工作相结合。

5.KPI管理，指的是聚焦影响企业绩效的关键指标，围绕这些指标不断改进与提升管理水平和企业绩效。企业绩效是用数字呈现的，要了解企业的现状首先必须了解企业有关的KPI数字。具体而言，KPI管理可以分三个阶段：制定指引，动态调整，目标倒逼。

6.KPI管理的核心就是数字化。中国建材KPI对标主要涉及“5+10”个KPI，“5”即价格、成本、销量、单位销售费用、单位管理费用；“10”即应收账款、其他应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。

7.零库存，就是实施集约化管理和精益生产，该理念源于日本丰田的准时制（JIT）生产方式。其中，“精”要求投入的生产要素少而精、不浪费，在适当的时间生产必要数量的产品；“益”则要求所有经营活动都具有经济效益。

8.零库存管理需要明确两点：一是零库存并不等于库存是零，而是通过加强物流管理，使库存在时间和空间上尽可能接近于零。二是零库存不仅应用于准时制生产的场景，还应用在资金层面应收账款的合理控制上，力争实现零应收账款。

9.辅导员制，就是利用集团的人才优势、技术优势和管理优势，向新进入企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化，通过直接有效的渠道复制到由联合重组进来的企业中，使这些企业在最短的时间内补长“短板”，及早发挥潜力，产生效益。

10.中国建材从整体上建立了一套机制，确保辅导员制的有效运行。

①选拔和任用。辅导员都是技能高超的专家能手，他们大多来自标杆企业。针对不同性质、不同文化、不同背景的重组企业的不同问题，集团公司会选派相应领域的专家能手。

②培训。通过培训，辅导员可以系统地了解自身的工作任务和权责界限，在此过程中也会进一步磨炼和加强与解决实际问题相关的能力。

③派驻企业，开展辅导。所派出的辅导员，并不是取代企业原有人员去开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析、解决重点和难点问题，建立长效机制。在企业实现相应的能力提升后，辅导员就会有序撤出。

11.实践证明，辅导员制是非常成功的。首先，它是一套管理模式，通过派驻辅导员优化管理方法，传播文化理念，提升经济效益；其次，它也是一套严谨的人才培养体系，为企业员工量身定制培养方案，通过有针对性地辅导，加速员工综合能力或技能的提升，使一大批优秀人才脱颖而出，成为企业的管理骨干。因此，辅导员制既可以说是企业在快速发展形势下应对人才需求和市场竞争需要的一种管理创新模式，也是学习型组织建设的一种实践和有效载体。

03

质量贯标化

1.质量是企业的生命，企业一定要把质量放在第一位，扎扎实实地做好每个细节。做企业、做产品、做服务，从根本上讲，做的就是质量。要保证产品质量，企业需要做长期而细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与。质量管理的核心要义不只是要最终检查出多少不合格品，而是要在生产前端和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。质量是一个系统工程，企业要贯彻系统的质量标准，不仅要做好TQC和TQM（全面质量管理），还要做好ISO9000和PEM的认证、贯标。

2.产品质量是企业活动所有环节、所有人员全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接影响产品质量，因而必须充分调动企业所有人员的积极性和创造性，不断提高人员的素质。上自厂长下至工人都须关心质量问题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。

3.今天我们有两面镜子：一面是美国企业的方法，也就是“创新+资本”，推动快速发展；另一面是日本和德国企业的方法，也就是“技术+管理”，把产品做好、做到极致。中国的企业应该把这两者结合起来，吸取两种模式的优点，形成一种新的路径，既有“创新+资本”，也有“管理+技术”。

4.好的价格和利润从哪里来呢？我主张“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略。优技指企业的核心竞争力靠的是技术。优质就是确保产品的质量和可靠性。优服就是做好售前、售中和售后的服务。优价就是合理的价格。优利就是用良好的经营赚取合理的利润。

5.五优策略之间的关系正好像一个飞轮，优秀的技术带动了优质的产品和服务，优质的产品和服务又赢得了忠诚的客户，忠诚的客户可换来合理的价格，合理的价格又可带来丰厚的利润，而有了丰厚的利润又可投入研发，创新出更好的技术，形成一个完整的飞轮。只要五优策略这个飞轮转动起来，企业就会进入良性成长的状态。

04

财务稳健化

1.企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。企业在发展中，首先要重视财务预算，到底能有多少钱，到底要做多大的事，千万不能“寅吃卯粮”，入不敷出。同时，企业也要合理利用财务杠杆，控制资产负债率，降低企业财务成本。在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业在运行中，要重点关注现金流，尤其是经营活动的现金流，资金链断裂会导致企业倒闭。企业还要重视压缩“两金”，归集使用资金，减少低效的占用，让有限的资金更好地发挥效能。

2.“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理是一个系统工程，涉及全业务、全流程、全过程、全方位的管理，组织中任何环节的不主动、不协调、不作为，都会对全面预算管理的效果带来较大的影响。

3.做好全面预算管理要重点关注三方面：

①突出战略引领：预算管理的核心是将战略目标和战略任务落地，具有一定的时间性和执行性，主要是统筹财务、人力、资金、技术等资源，通过目标分解、资源配置、执行跟踪、纠错改进等促进年度目标达成。

②突出管理理念：全面预算管理虽是一个比较成熟的有效管理工具，但在实践过程中仍存在这样或那样的问题，这些问题本质上是认识问题，表现在是否将全面预算作为战略落地的主要手段，是否推行精细化、精益化管理，是否创新预算管理体制机制等。

③突出预算执行：科学合理确定预算目标是预算执行的基础。确定预算目标要处理好长期与短期、规模与效益、质量与速度、投入与产出的关系；预算严肃性与权威性是预算执行的有力保证。预算管理是一个动态平衡的过程，随着经营环境、经济政策、资源获取等方面的变化，企业需要适时对预算做出调整，使它符合预算管理的基本原则。

4.企业在发展过程中，要做好资本与债务结构的平衡，一方面要有相对充足的资本金，另一方面也要有适量的债务融资。掌握好企业的财务杠杆，控制好企业的资产负债率，保证好企业的偿付能力至关重要。

5.企业的资产负债率到底多少合适？其实，这很难有统一标准，因为它与企业所处行业、发展阶段、发展方式、盈利水平以及管理者风险好恶等息息相关。根据我国企业的实际情况，企业的资产负债率一般保持40%—60%比较合理，过低就是企业没有利用好财务杠杆，过高则会增加企业的财务费用和偿债风险。

6.信用是企业生存的基本保障，良好的银企关系无论对银行还是对企业都至关重要。企业在降低融资成本、合理利用财务杠杆的同时，要重视现金流管理，要把按时还本付息作为头等大事，把维护企业信用作为首要任务，这样才能与金融市场、资本市场形成良性互动。

7.现金是企业的血液，掌控了现金也就把握了企业的命脉。企业死亡的主要标志就是资金链断了，现金流出现了问题。因此，我们从企业的现金流可以看出或判断出它的经营状况。

8.财务管理是企业管理的核心，现金管理又是财务管理的核心。现金管理是企业管理的“牛鼻子”，抓住这个牛鼻子，很多问题就迎刃而解了。现金管理的基本任务，是保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。对于资本支出，企业要有充足的自有资金，有能力从金融市场或资本市场上融资，有充足的现金流保障到期就可还本付息，防范现金风险，确保企业经营运行和发展需要。

9.在经营方面，企业的资产负债率、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业要维护合理的现金流量，除了把握好产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，经营过程中，企业常因市场等问题造成大量的积压产品和原材料库存，从而占用大量资金。

10.在企业管理中，企业领导人对“两金”占用必须心中有数，压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容。同时，企业还要尽量坚持“一手交钱、一手交货”的零应收账款原则，并控制资产负债率。

11.我国大型企业集团经过多年的探索和实践，对资金集中管理这一理念基本达成共识，通过发挥集团资金规模优势，动态、有效地集中管理统筹资源，以提升资金效率和经济效益和增强企业核心竞争力。资金集中管理已成为目前跨国公司和我国大型企业集团采取的最有效管理模式之一。

12.一般而言，资金集中管理方式主要包括内部结算中心、财务公司或商业银行、资金池等。资金集中管理的手段主要是将银行账号管理与信息技术平台相结合，同时将本企业内部成员单位资金归集到企业统一的管理平台。