分钱和分权，绝对是优秀领导者的最大考验
导读：领导力是企业的第一战略性资源，也是企业的稀缺资源，就跟企业家一样。因为稀缺，所以珍贵。
领导力是企业的第一战略性资源，也是企业的稀缺资源，就跟企业家一样。因为稀缺，所以珍贵。
世界领导力大师沃伦·本尼斯说过，领导力就像美，它难以定义，但是当你看到时你就知道了。这是讲领导力在实践中的拿捏和运用艺术，也是领导力的本质。
一个人有没有领导力，尤其是有没有企业家精神，某种程度上来说是与生俱来的，当然也与其人生经历密切相关。企业家和企业家的领导力不是在课堂能够培养出来，不是知识的积累可以造就的，而更多是 “天赋+经验”。有很多企业家，你可能难以描述他究竟是有怎么样的领导力，但你看到的时候就知道什么叫领导力了。
我个人认为，领导力虽然有科学思维在里面，但它本质上是一门艺术,是一种独特智慧。就像那些名画，它也讲究透视法、结构法等科学技法，但它最终呈现出来的是艺术、是感性，也是智慧。
用科学思维可以把领导力拆分成几种要素，可以把它结构化，但是在实践中，领导力是领导者本人和情境完美结合的产物。领导力要真正创造价值，牵引并推动企业的发展，就是要在不同的环境和情境中发挥作用，在不同的环境和情境下，领导力发挥作用的方式也不同。所以离开具体的环境和情境谈领导力应该怎么样，会显得苍白无力。
领导者的特质：高情商、有情怀、懂人性
关于领导力，我认为它首先是一门艺术。因为大多数时候，领导力是一种感性，而不是理性。比如一个领导者、一个企业家有没有感染力和影响力，往往来自于他的人格魅力，来自于他的胸怀和使命感，而不是来自于他的知识和能力。一个领导者有很多追随者，是因为这个人身上有与众不同的东西。所以真正高水平的领导者，他不一定有高智商，但一定有高情商。
领导力与情商密切相关。情商首先是一个人对自我情绪的把控能力，能够掌控自己的情绪，能够驾驭各种矛盾关系。而他之所以能够驾驭各种矛盾关系，一是因为他能够感知环境的变化，能够感知别人的需求，能够洞察复杂表象下的本质。二是他有足够的胸怀，能包容、懂妥协，不自我、自负，更不会自我膨胀。
情商还表现为逆境情商，就是在艰难困苦的时候，在别人看不到希望的时候，他有充分的自信和担当。能当领导的人一定有充分的自信、有强大的内心力量，不管他外表有多谦和，他的内心一定是非常自信的。
还有一点，我们看到很多领导力很强的人，往往不是学霸型的，因为情商高的人懂得审时度势，懂得选择和运用知识。很多人在学校时门门功课都考优秀，不管这门课老师讲的好不好，他也要考个优秀，说明他不懂得选择知识和综合运用知识。
领导者的第二个特质是，他的内心是有悲悯情怀的，是大善的，对人有悲悯感。
任正非就是这样一个有悲悯情怀的人，是一个大善者。虽然他表面上好像很“恶”，制订了很多制度，要求非常严格，但他其实是在通过制度抑制人性中的恶，而使得人性中向上向善的一面充分发挥出来，希望来到华为的每个人都能成才、都能自立自强，过上有尊严的生活。
领导者的第三个特质，我认为他一定是个“人性大师”，对人性看得通透，又能把握适当的度：该讲法理时讲法理，该讲情义时讲情义。有一个企业家，一直不遗余力地在企业里推行规范、科学的运营管理制度，平常很讲原则。有一阵子，他办公室的一个秘书因为生病了，经常迟到，迟到是要扣工资的。这个企业家就跟另一个秘书说，你帮她打打卡嘛，要不她这个月工资就被扣光了。这个日常细节体现了一个领导者对人性的把握和体恤，因为他内心是善的，是懂人性的，所以他能注意到这种在公司里可能是小事，但对那位秘书来说却是大事的事情。
作为“人性大师”的领导者还能够发现人的优势，充分调动每个人内在的积极性。因为他对人性有着透彻的理解，所以能够站在他人的角度思考问题，了解对方的需求并能够把控这种需求，及时给予正向激励。
我个人认为企业家应该更多一些正向激励，看人多看他的优点，发现下属的毛病，你可以善意的提出建议，但不能一巴掌把人拍死。作为“人性大师”的领导者，某种意义上就是通过成就他人，最终成就自己。
能否突破权利舒适区，是领导者面临的最大考验
领导力在方法上有两个重要的体现：分钱与分权。
我个人观察，我国民营企业发展到现在，分钱并不是最大的挑战，很多老板是舍得给钱的。但是分权要更难一些，原因在于很多老板缺乏自信，他怕下面的人超越他，也怕一分权就乱，就控制不了局面。
就拿咨询公司来说，有家咨询公司出书，主编一律署老板的名，怕合伙人比他有名气、超过他。但我们一直鼓励合伙人自己出书，希望合伙人能超越我，我不怕别人超过我，只有成就别人，才能成就自己；只有当合伙人名气和水平都高了，才能推动自已往前走，驱动自己进步。
如果企业家没有自信，总害怕被下属超越，那就会出现两种情况，一种情况是孤掌难鸣，人的精力时间毕竟有限，创造力达到峰值时也会走下坡路，当企业家开始走下坡路时，企业可能也要走下坡路。另一种情况是，一山不容二虎，当企业里出现另一个强人时，有可能他一定会想着把你干掉，取而代之。但如果企业里有一批人都超过了你，他们相互之间就存在制衡，那时你反倒稳定了，谁也替代不了你。这就是领导的艺术！
能不能让利，主要看企业家有没有分享精神，有没有慈悲心，而分权则主要检验企业家有没有巨大的自信，敢不敢于自我突破。
权利是两个方面的内涵：一方面是人的内在追求，是一个人价值的终极体现。另外一方面，一个人使惯了权利以后，很难自我超越，很难走出权利的舒适区。什么事都他说了算，多舒服呀，如果突然有人说，“你说了不算”，就破坏了他的舒适区，那是很痛苦的。
一旦企业里养成集权的习惯，要从集权习惯转化成分权习惯，是很难的。当大多数人已经习惯了这种集权，突然说要分权，会破坏他的舒适区，会让他极其不舒服。
所以分权最难的，是企业家难以破坏掉自己原有的舒适区，创造新的舒适区。很多人沉溺于过去的舒适区，不愿意创造新的舒适区，所以他不愿意分权。有的老板也想分权，但总也分不了，首先是因为分权的过程极其痛苦，他要改变自己的习惯。其次是没有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他。第三是因为没有建立起科学合理的管控体系，害怕一分权，企业就失控，这也是正常心理。
会画饼、能做饼的领导人有追随者
没有人追随的领导者，不能称之为领导者。有人愿意追随的企业家，肯定是有人格魅力的人。这个领导人有追求，我跟着干会有前途、有成就感，我就愿意追随你。尤其对有才华有能力的人来说，他愿意跟随一个有理想、有使命感的人，将来能成事儿。这就是我们经常强调的，领导人要有使命和愿景。
有强烈的使命感、有追求的人，他不仅有个人魅力，也会形成一种心理磁场，会吸引来那些同样有才华有追求的人，跟随他一起干事业。
他还要会“画饼”。真正的领导者，本质上既要有理想、有目标追求，同时又比较客观、比较务实。就是柳传志所讲的，“有理想而不理想化,学会拐大弯”。我为什么很钦佩牟其中的创新与不掘不挠的奋斗精神，却不看好牟其中出狱以后能成功？因为他本质上是一个理想主义者。褚时健不一样，人家出狱后,一言不发找块地埋头种橘子，很务实,十年又成就了一个诸橙品牌。但是牟其中还是过于理想化，不接地气。
会画饼，还能把饼做成，并且舍得分给大家。柳传志、任正非都是善于画饼的人，同时又能通过机制制度保证这个饼能做成，所以大家愿意追随他们。任正非是每次画的饼都实现了，大家信他，所以他有领导力。
光画饼，实现不了，员工不信你；画了饼、饼做成了就把员工抛到一边，也不会有人信你。
美的的何享健就是舍得分饼的人。分饼就是分钱、分权。他舍得分钱，是因为他的信念是“不贪”；敢于放权，是因为他有自信，而且企业建立了管控体系，能保证这个权利分下去不会乱。
互联网时代需要打造团队领导力
面向未来，互联网时代对领导力的内涵提出了一些新的要求。
第一，愿景领导力。互联网时代需要调动员工自我驱动，愿景牵引,作为领导者首先是要基于愿景而不是基于管理，驱动员工自动自发的工作。领导者要制定目标，守望规则。机制就是一种正确处理矛盾关系的规则体系。愿景领导力要求领导者能指引方向、制定目标、守望规则。
第二，灰度领导力。领导者在某种意义上是一个矛盾体：既要求有个性，领导者一定是有个性不“随大流”的人，又要求有驾驭能力，就是能包容、开放、妥协，眼睛里要掺得进沙子。就像任正非所讲的，有洁癖的人不能当领袖。领袖型的人一定有包容心，有时候还会装糊涂，这就是灰度。“灰度”就是不期望下属能做到百分之百的满意，功过、人品、能力素质及结果达到“四六开”，甚至“三七开”就可以了。
从领导方式来说，灰度领导力就是不强调要用一种领导方式，不管是威权型还是授权型，还是分权型，不同的情境下并不绝对。你说任正非是威权领导还是分权领导？表面上看是威权，实质上是分权，他是很民主的一个人。
第三是洞察力。互联网时代对企业来说最大的影响是，环境变化快，不确定性增大。在这个意义上来说，要求领导者既要有宏观思维，又能以小见大，以微见著。他不一定每件小事都关注，但要能从小事中发现企业所面临的深层次问题和矛盾。这就是一种洞察力。
第四是定力。真正的领导者是很执着的，内心深实处是很坚定、很自信，很执着的。表面上他可能很谦和，实际上定力很强，在别人都犹豫或者妥协的时候，他能够继续朝着自己的目标努力。
真正伟大的领导者内心深处都是孤独的，但他能够忍受孤独，为什么？他有定力、有意志力。当别人都不理解的时候，他能够有自己的坚定意志，这也是一种逆境情商。定力，也指能忘初心，始终坚守最本源的东西和最初的价值追求。
第五是影响力。国外的管理学研究者认为，领导力就是影响力，能够影响他人追随你，一起去实现目标的能力。在互联网时代，可能更要强调影响力，因为互联网时代更强调协同、竞合和生态，而不是威权和独霸天下。
影响力，来自于领导者多方面的素质和能力。龙马集团的老板在谈到企业家需要什么素质时，他认为在中国做企业需要做“四个家”，第一是政治家，要善于跟政府打交道，把握住政策发展方向，不能跟政府对着干；第二是外交家，你要会处理内外矛盾关系；第三是思想家，你要能够出思路、定战略；第四是实干家，既要有思路，还得接地气，务实实干。
第六，团队领导力。一个领导者最终能不能成功，还是要靠互补性的团队领导力，而不是依靠单一的个人领导要素。靠单一的领导要素，即靠企业家的个人能力，不能形成群体能力。领导力要真正在企业发挥作用，一定是领导团队能相互成就，相互取长补短，通过互补产生乘数效应。
从一个企业的可持续发展角度来讲，一定是依靠团队领导力。团队里面要做到价值观一致，道不同不相为谋；个性上有差异，但能力能互补。就像包政所讲的，“打造核心领导团队——相互抵押资源和灵魂”。
这在互联网时代特别具有意义，互联网时代，领导力不再是个人英雄主义，单打独斗打天下，而是要建设领导团队，形成互补性的人才结构，通过人才结构产生力量。
领导者团队成员之间不仅能互相取长补短，互相成就，而且要学会互相欣赏。现在很多企业的领导者团队，存在的最大问题是互相排斥，把同事当做敌人，垒起高墙，甚至是排挤。这是胸怀的问题，但本质上还是缺乏自信心。
第七，自我超越、自我发展的能力。高超的领导力一定是与时俱进的，一定是来自不断的自我超越、自我提升。任正非当年创业时的领导力与今天不可同日而语，所以领导力是一个与时俱进的过程，是伴随着企业规模不断成长的过程。
其实，领导并不是控制别人，主要是控制自我。而一个领导者能不能持续提升领导力，关键在于有没有自我批判精神。我认为任正非身上最能体现领导力，就是他的自我批判精神。自我批判来源于危机意识和忧患意识，永不满足、不敢停歇，持续追求。
中国改革开放后，涌现出了这么多企业，这么多老板，但真正能称得上企业家的，或者是领袖型企业家的，用十个手指都能数过来，有很大一部分原因是企业做到一定程度时，老板的自我发展就停止了，从自我到自负，甚至到自我膨胀。老板创造了企业，但也是企业持续发展的“天花板”，这就是我们经常讲的企业家的“封顶理念”。即企业家个人的高度和“宽度”，决定了企业的成长后劲和生命长度。
作者：彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一