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宁高宁:要善于“求人”

来源:辛庄课堂 发布时间: 2023-03-03 10:16:37 编辑:夕歌

导读:在企业管理、经营和战略转型过程中,要始终将团队的理想信念和企业使命、战略定位、经营业绩有机结合,将人放在管理过程中至高无上的地位,上下同欲,必须做一个有“人感”的人;所谓的领导人、董事长,其实就是“求人”的。

近期,中国企业家杰出代表,中国中化原董事长、党组书记宁高宁以《我做企业的体验》为主题,在辛庄企业家精神大课堂第6期做了精彩分享。

他表示,在企业管理、经营和战略转型过程中,要始终将团队的理想信念和企业使命、战略定位、经营业绩有机结合,将人放在管理过程中至高无上的地位,上下同欲,必须做一个有“人感”的人;所谓的领导人、董事长,其实就是“求人”的。

本文根据宁高宁课堂录音整理。希望对你有所启发。

感谢维迎老师,感谢黄总(黄怒波)。维迎给我讲能不能到辛庄课堂,给我出了一个题目能不能讲一些体会,没有什么具体题目,就随便说说。

实际上,最近几个不同的教育机构、咨询机构叫我去讲,给我最大的难题是没题目,基本都没题目,随便讲。我问有没有一个方向?他们说你讲讲怎么搞管理的、企业的方向。所以我每次都是根据当时的氛围、面孔,稍微调整讲的内容。

我本来想用10个数字说企业,我还是写了一个东西,而且我秘书做了PPT出来,一会可以给大家看,我觉得写得挺好的。

我用1-10来描述企业,比如企业的二元属性、四要素、6s管理体系等,这里有很多所谓系统性、体系性、稍微带理论性的东西,一个是原创的,第二个全都用过的,第三个用的基本成功的。

前面黄总讲的介绍,我进门感觉到比较强烈的创业的氛围,所以就不按这个东西讲了,你们可以放上PPT看一看,这些东西每一页都是在几个公司讨论过、实验过、反复地提炼过,而且基本上取得了比较好的效果。

今天不想讲这个,你们都可以看看,都是学生、学者,一看就明白了。刚才讲到“企业家”,因为最近我也在思考一个问题。维迎就在讲企业家精神,给了我一本书,我也翻了一下,为什么没有企业家?因为企业家(精神)不够。

但是今天不再讲宏观的大环境,企业家环境这个不好那个不好,今天不说这个。光说企业内部,回到企业里边来,怎么能够有企业家精神,怎么能够有创业者团队。

特别是所谓的从我自己来说,首先企业的领导、CEO也好,叫领导人也好,叫什么老板、总裁都可以,他是怎么来做的,他怎么带动企业变成有企业家精神的。

1

做好自我认知

引领企业战略转型

今天,整个社会的氛围里面说宏观比较多,说大势、说国际、说环境、说一般目标,我们往往把目标当成一个计划,当成一个规划,一定要达到什么排名,一定要到第几。

全中国人民都知道中国世界第二,全国人民不知道的是数字背后的很多问题。今天就说能不能把企业家精神、团队,通过我的经历讲一些真实的体验式、体会式的东西。

实际说到企业管理里面领导力的问题,领导力在西方理论界讨论了差不多有30年以上的时间了,现在几乎所有的培训课程、咨询等都叫领导力培训,全部是讲这种课题的。

从我的角度来说,怎么从我的体会、体验,怎么能够把这些东西讲出来?

黄总前面讲了我经历几个公司,我也是在雾中行走、摸索着,有时候也会搞不清楚。但差不多40岁的时候逐步摸索走过来,逐步形成一些感受。

当反过来再看这个问题的时候,就形成了一些思考、一些想法、一些路径,几次试验过之后觉得原来应该这么做。

从华润公司说起,这个公司经过的转型,不是一般的转型,是彻底的转型、产业式的转型。华润最开始是个贸易企业,今天华润的几万亿资产和那时候完全不一样。

现在几乎到处都能看到华润,这个公司做得很好、做得很坚决、很持久,它可以做啤酒、医药,也可以做电力、地产,华润几乎做什么成什么,确实讲这个团队都能够做成。当然有犯过错误,慢慢地调整,为什么会这样子?

中粮也是一样,经历了大的转型,从一个贸易公司转变成全产业链的企业,现在超市里卖的东西,油、面、米、酒都有卖的,已经有体系、有品牌了,从文化本身来讲是更大的转变。

中化这个公司更是经历了非常巨大的转变,彻底变成科技化的企业,是研发驱动、科技创新,世界领先的企业,不光是规模,当然规模也是越来越大。

最关键是内容,领先战略转变、布局的转变,所有问题科技至上、科学至上,科技成为它唯一的驱动力,没有新技术不投资、没有新产品不投资,公司里研发变成了最主要的任务。

2

培育高层次领导力,

做企业决策的最终责任承担者

今天我说这个为什么?为什么会这样子?

我觉得核心就是培养了一种文化,打造了一个团队出来,并且这种文化在不断延续,这个团队在不断前进。所谓的“领导力”很大意义上就是讲团队,特别是讲一把手做了什么,起了什么作用。

从我自身来讲,第一,每个工作都是组织安排过去,和我没多大关系;第二,很多运气在里面,也不是只有我才能行;第三,不能光说我自己,一定是团队的作用。今天就按这样的思路,来讲一讲所谓的领导力,我有什么体会。

体会1:自己要很自信。自信,非常难。因为一纸任命下来,你就非常容易地变成了一个领导、一个职务。这时候就会得到很多人的附和、支持,或者说迎合。

但是我的体会是如果有100条路可以选,那么80条路可以选这个企业不会垮掉、也不会死掉的,平平常常能过。剩余的20条路可能只死掉15条,有5条还是能做好。

这个职务的发挥空间是很窄的,选择不多,不可随意发挥,必须有节制;这个职务的标签是非常易碎、非常敏感的,易受伤的、易损害的,就像每一个易碎的器件上面都会贴着“易碎品”的标识。

所以不管你是董事长还是总经理,首先要认识到你是一个最后的“责任者”。虽然现在都讲究集体领导、集体决策、征求意见,很多程序后,你几乎还是唯一的“责任者”。

另外,从体制上来讲,审计、巡视、结果、评价就这么多,虽然过程中不能你说的都算,但是“责任”是你的。你是一个领导,什么是领导?是有“领”和“导”,不是“推”和“压”。

这个东西很难做区分,因为中国文化里很喜欢“独断”的领导,喜欢“啪”一下拍板,会觉得这个领导帅气、霸气。我多次讲领导没霸气,就没人怕你,很多时候是我来给你拍板,你必须认识到位置的职责。

体会2:必须定好范围。能做什么、不能做什么,这些东西都没有职业的训练。我之前写过一本书,里面说了CEO能做什么、不能做什么。

比如一个项目完全是天马行空,有人就会选择退出不干了。这时候作为决策者,你就要摒弃个人喜好,依据公司业务构成、发展阶段和团队的水平,做出整体的判断,将项目推进。

我在临退休时开了一个会,每个人说了几句赞扬的话,有一个人的话让我印象很深刻。他说自己平时上班很轻松,有时候觉得自己没什么事干,就会琢磨还可以想点什么事,这里就是要定义好自己能做什么,下面我会具体再讲讲。

体会3:要做好你自己。这也是最难的一点。什么是做好自己?就是你的为人、见识、做事风格和待人的态度,甚至包括谈吐和对事情的看法,使得你成为这里自然的领导者,这是很难的。

我上大学时宿舍里是住8个人,住着住着就会有一个人,没有任命,但他的作风、为人相对来讲就会比较多地获得别人的认可,成为宿舍的“领导者”。如果领导只是“领导”就完蛋了,我在公司里也讲过,领导人在公司里有五级:

第一级是凭“任命”,任命书下来后总经理拿着就来上班了,这个往往是最低级的;

第二级是凭纪律,按时上班,惩罚很严,也能管一部分工作,但是团队没有活力,成员容易离开;

第三级是凭情感,和下属关系搞得不错,对人也比较关心,工作也做,也很努力,这样的领导人可以维持局面;

第四级开始才真正能做出变革和提升,或者说可以提升员工能力、提升公司业务,包括战略驱动、战略创新的东西,这个要求就比较高了;

第五级是最高一级,就是要做到理念、价值观、信仰、使命感、个人诉求和公司、社会的诉求是融为一体的,这样的领导人比较少。做到这点,公司会很和谐,有活力,而且会有正向发展的动力。

所以,领导者的很多喜好会影响到公司,比如喜欢吃什么,喜欢什么运动,喜欢看什么样的书……都会影响到公司。

在中国要想做一个相对“集中”的人很容易,因为文化里就有这样的因素,不管怎么讲民主决策,最后还是由你表态。

这里就要有对自身的一个要求:不能有朋友,包括不能有关系特别好的公司,也不能特别亲近人,也不能有特别热爱的业务。如果说你偏向哪个业务,那你必须做到公平,不能超出公司的原则表达你的喜好。

这点很难,为什么?因为你要调动整个公司公平奋斗的氛围,比如他就是喜欢谁,什么都是他,或者有什么业务就给他投资,要不喜欢了就把他减掉,你也不可能让他在公司内部搞别的。

很多公司每个季度都在不断地排名,用各种指标做标杆管理,这里有喜好性的东西都会带来很大影响。

3

融合团队信念与企业经营,

引领企业不断前行

自己进到企业里要很自信,否则后面的事做不来。今天说的估计和前面几位经济学家大教授讲的不一样,因为他们讲的是很宏观的东西,我说的是企业本身。

所谓“企业家”,本身要有勇气、有冒险、有担当的精神,我相信所有成功的企业家都是一个系统管理者,不是只有简单的胆大。胆大的人多了,或者撞上什么发明,说不定下次就没有了。

特别是我国是中国式现代化,中国式现代化是企业的现代化,是在政府推动经济环境下的现代化,而不是政府的现代化,政府下文的现代化是不可能的,一定是通过企业来落实、来运行。这是说的第一个。

当你在企业找好自己定位后,第一件事会做什么?我这里举的例子都是亲身经历过的。比如我到中粮来,那时候中粮的经营状况处在非常关键的环节。我说开个会,在开会之前开了一个预备会,让大家先谈了下家庭情况、成长经历、人生理想、工作目标和诉求等。

后来,在我的领导下,我提了一个东西叫“体面生活”。首先,“体面生活”要在合理范围内,比如,你会住不错的房子、开不错的车,老婆会穿不错的衣服,每年会度假,孩子会上不错的学校,生活衣食无忧。

如果你和我说想买一架私人飞机,我会说赶快走人,可能将来您也买不起飞机;你说我同学都当部长了,那赶快走人,我还没当部长呢。

其次,体面生活不能抢钱,要通过自己努力把公司做好,这就涉及到公司战略问题了。

布局战略就好似买车,将积极性调动起来,大家一起研究行业、产业,怎么调整怎么实施,但这个时候会有一个不好的方面,就是抢资源,我也要做,那个也要做,但总之积极性调动起来了。

再次,做战略资源分配、经营方式、考核评价和激励措施。虽然最后你所得到的回报(金钱)没有达到你的期望,但会让你自身的能力得到成长,生活状态、思维和思想也会比以前丰富。

现在回到第一个人生目标看,今年有没有达到目标又回到了原点,在企业里已经成了一个浑然一体的思维逻辑,而且是全员的思维逻辑。

这个问题我记得在华润时讨论的时间很长。2000年左右,我把华润做起来之后,当时华润的一个同事, 他感到很震撼。

实际上,这种逻辑关系,就是我作为所谓的一把手,来到这儿是和大家一起做事的,这是我的目标。这个“目标”可以扩展到国家、民族、大环境,可以扩大、可以不用扩大,必须要讲清楚。

再后来,我所提倡的一些理念,如“体面生活”,慢慢成为公司员工都认可的理念。在我所任职的中粮、中化,相对来讲,恶性的腐败案子是比较少的,在我退休以后和我们班子的5个人,有4个再次出任别的企业董事长了。

为什么?这和自我定位有很大关系,要学会对人生价值进行思考,要会算账。腐败分子不会算帐,一两千块钱公司就有,你冒着这么大风险收取贿赂,结果自己进去了。

这里的不会算帐是对理念、对人生本身错误的判断和认知,说到根本上是自我定位错误。所谓的领导,首先带大家做好领导,这是很有意思的事情。

还有一种是文化,不在企业感受不到这种文化。举个例子,好多年前华润有个很大的项目“万象城”在深圳,是市政府十大项目之一。其中一个领导参与过评定和开业,他告诉我,深圳这么大工程,几十亿的工程,基本上一出地面抓一窝,不少是有问题的。

后来我就指着我们企业的领导说,他怎么没有问题。他说了一个水平不太高的话,他说他觉得这个东西不行,讲完了别人就开始笑。

虽然当时他是开玩笑,但是说明当时形成了一种所谓共同认可的人生定位形成的文化,由此也可见他是健康的,而且有一个比较明亮的人生。

首先是领导力。讲清楚你对公司的看法和对公司的分析,以及公司未来战略的思考,而且引起广泛的讨论。

我刚去华润时,几乎贸易业务完全死掉了,开始面向内地,因为没有代理出口业务了。中粮也是一样,来了以后本身负债也好、盈利也好、业务也好、政策性的影响也好、大的环境也好。

这时候为什么分析它?当时我在中粮做了一个战略引领使命之旅。公司是个国企,垄断过,现在垄断没了,而且它没有成形的商业模式,没有可以赖以生存的资产。

往前走做什么?为什么这样做?战略应该怎么样?这就变成了大家不断讨论的过程。

中化集团和中国化工合并的时候,虽然我是积极推动了合并,但是有非常大的阻力和风险,因为有极高的负债比例。第一步怎么做?我写了一个两化合一防范风险,在2020年初,那时候第一次疫情刚来,有一个礼拜不用出门。

通过讨论思想让团队学习,是非常必要的。中粮、中化和华润运用得非常熟练了,不管是集团层面还是员工层面。所谓学习就是集思广益、统一思想、找出办法工作的过程,所谓的培训中心就是工作的过程。

中粮的领导力发展很好,这种管理方式中国企业也开始运用了,但是这个必须是一把手要坚信、要推动。

国有企业领导人太官僚,民营企业领导人太自负,觉得自己比较牛,就不会形成这个东西。

相对来讲,职业经理人会好很多。他不怕丢面子、不怕别人说,不怕受到挑战,不怕所谓的和别人一起讨论问题,否则没法去领导、指明方向。

我记得中粮有一年请了咨询公司来,给公司做诊断。公司诊断以后,咨询公司说中粮很有意思,其他分不怎么高,但是 “公司对战略的认识”这一项全员都很清楚,这个分很高。

这个很好,让员工知道公司在做什么,知道公司有宏大目标。这不是建一般的房子,而是建大讲堂,我们要有宏伟的未来,实际上在逐步地实现了。公司发展了,团队发展了,收入提高了,个人也发展了,这样就算以后你离开公司,也会被人提拔被重用。

刚才讲的所谓的目标,人生目标也好、个人目标也好,总体是和公司的目标连在一起。现在很多人给我讲,以前我搞华润的时候,有几个PE投资公司都是华润的。我发现一个很有意思的拐点。

有次跟华润很多人开会,说到奖励激励,我站台上就问他们,现在你们一个月拿多少工资?他们都表示不太知道。为什么不知道?他们说公司也不会亏待我们,多2万、少2万没有关系。

这也是不断沉淀的结果,不到那个点感受不到,我觉得这是良性的循环。这里面最主要的一点是什么东西?国家拿大头了,公司拿大头了,你拿公司10%都不到。

这是最有张力、最有活力的,而且最能发挥大家的催化作用。对人来讲这是最合算的,拿1元的人力资源费用可以换100元的产出,任何投资都不会产生这么快的效果。

实际上,我在公司里讲大家把人力资源的费用列在成本里,它是列在未付、应付工资的负债里,我说这个应该挪一挪,应该挪到左边来,它是资产,因为有这个才使得公司有活力。

4

导向清晰,

优化管理体系支持战略落地

做了一把手以后,应该调整团队和调整经理人,说明你的用人导向。这也不是有意、故意的,但是必须有一个非常清晰导向标准和决断式的团队调整,但这个有风险。

在国有企业里,你把一个人提拔上去了,这个人选得好不好、干得好不好,这些都要想好,否则没有领导力。

我说领导力,不是说提拔你上去就听你的,不是的,是因为你的导向、用人标准和导向,使得团队知道你的要求和公司本身希望成为什么样子。

实际上,现在公司里中层左右的经理人,如果他突然做了一个完全超出预期的事情,我觉得是不太可能的,这个时候的目标在那里。

虽然是他们开会,但他们开什么会,我不用过去老远就知道开会的氛围,开会能得出什么结论。这就需要团队调整,调整组织架构和管理体系支持战略。

我经历的这些公司来讲,相对来讲是多元化的,尤其是公司里很有效的业务,你能干预,能参与业务,对每项业务的分析,你的参与都带来了方向感,带来资源的支持,带来了评价和要求。

讲个大家比较熟悉的例子,蒙牛的食品安全危机。后来公司从团队的调整,品质体系建立,到股权调整,都列在当时单子上和单位上。

这个过程把公司拉到更高的角度来看发展。我觉得一般公司在遇到危机后通常会非常慌张,比如说销售额第一天下来了75%,没人买东西了,怎么样来支持,怎么来调整,这也是一个领导能够做调研、做研究,提出很多思维、战略、方法和标准,最主要的路径和机会。

当然,这里作为企业所谓的一把手来讲,大家讲到战略,实际战略最起码是个小团体,不是很多人能形成的选择。

往外推广的时候要执行,事实上,在内部来讲,本身有没有战略前瞻性和勇气,去启动转型式新的战略,这就变成对你来讲,可能在公司里作为领导的原则非常核心的部分。

5

用打造百年老店的思维和行动

促进企业转型升级

百年老店不断转型,在什么地方抓住机会做战略,必须把它调整,一定要做决策,有时候是被迫的,有时候是主动选择的。

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第一是市场环境的变化。华润是典型的市场环境的变化。业务没有了,因为外贸企业放开了,不做代理出口公司基本没有业务了,那时候所有贸易公司都自己做,没有代理做了,由此需要转型。

当然你也可以说不做等着,等着等着公司就没有了,当时很多贸易公司就没有了。过去商务部几大公司已经没有几个了,比如过去纺织品最大的,现在很小了,再比如工艺品没有了,很多公司合在一起了。

为什么现在只有中化、中粮、华润、五矿等,就是做了转型,有了新投资,这就是适应了市场环境变化。

第二个是商业模式。因为市场环境变化使得所有没有附加值的模式没有了,比如中粮不推全产业链,只是做原来没断的东西。全产业链模式是指从源头开始,从田间到仓库。

中粮做的全球的并购,变成国有化的企业,可以做消费品,把粮源和消费品连在一起,商业模式完成改变了,公司结构也改变了,完全不同了。

第三是行业选择转变,就是选择机会。举个例子,华润超市做得不好,到现在好一点了,也不太好,这是我的失误。

那时候沃尔玛很火,是全球第一大公司,沃尔玛家里有3个人是十大首富,是好得不得了的公司。

当时在华润提出了4个5,就是5年时间投资50亿,做到500亿销售额。虽然它是个不成功的例子,但是行业转变的决心在那里。

当时华润提了一个全球做路演融资,分销引领的供应链。华润有做食品、衣服,前面做超市,集了好几轮资。

后来到了互联网时代,来了马云的满街送货,就不行了。非常有意思,去年年底华润人做培训,他们拿出了我在20年前写的“华润万家是什么”的内部讲话又学习讨论。

他们说当时分析是很对的,只是没有想到互联网技术的进步、电子商务的进步,使整个新零售模式完全不一样。

当时用新技术管理存货、管理账户,那个很简单,是用电脑,但不是整个商业模式转变。这个行业里面,现在来讲我认为这个事件非常有意思,马云搞完阿里巴巴后也搞超市了,开了一个盒马鲜生,京东后来也开了超市。

我说这是怎么回事?他们都来搞超市,现在和他们合作了,又赚回来了,赚了两倍,现在的模式完全不一样了,华润就被迫把超市做向高端了。

现在华润的超市都是在高级写字楼下面,基本都是进口货,卖得很贵,这是华润的优势,但是这个是行业转变的结果。

第四个是区域跨越。这属于国际化,典型的战略机会。华润是典型的,中粮也是。中粮通过海外并购,一下就变成国际性的粮食公司,是几十个国家、上百个国家的粮食团队并在一起了,这样就成为国际化了。

中化更典型,中化自身有60%多的资产在海外,彻底变成了国际化公司。中化海外是9万人,涵盖了农业、种子、农药、化肥,包括轮胎、动物营养、有机农场规划等。

这些业务,每一项都是全球领先的,可以排进前三位的,财务排到了500强企业的30位左右,排名大幅度提升。这是规模性的,使得公司战略趋于研发了。

中化每个公司后面都有研究所,现在有28个研究所。中化出了一个宝卓是杀螨虫的,现在出了第三年了,前两年出了一个小样不大的,把日本公司打跑了,一个小样一年赚2亿多,就一个研发,每一项的成功都是研发的成果,几乎没有一项不是因为技术。

商业模式创新基本很难,所以搞规模肯定不行,现在讲究全球科技治理理念下的国际协同创新发展。

协同,本身是协同产业链上下游,你卖给我,我卖给你,现在是产业化。大量研发的题目设置、流程设置、人员参与,特别是大量实验在做。现在就叫做中国现代化世界水平,这个力量会越来越强。

他们说中国的化学家非常好,不怕苦不怕累而且很认真,所以区域化、国际化后,中国企业最终一定会面对国际化竞争。即使在家里做点地产,做点农产都是暂时的,哪怕做农食品都是暂时的,你只要相信未来世界一定是开放的。

第五是架构重组。专业化的重组,这个带来的转变是很大的。中化前年并购了山东鲁西,是一个化工企业,是一个基金投资,投完以后到期后,又卖给了中化。

通过一个并购,可以彻底地把战略丰富了、修正了、补齐了或者提升了。但是这里又很复杂,有非常复杂的决策体系、非常多的规定。如果做不好,会有非常严重的后果。

并购会有失败情况出现,但是我做的并购基本上比较成功,也有不太好的,但是没有完蛋的,这个就是引入新投资者加入股权。

第六是技术升级。技术升级是战略转变,通过战略转变成一个技术型的公司,是非常令人兴奋的转型。

我曾经写过一篇叫《科学至上》的文章,在一个咖啡馆里写了一天多。我当时看了规划之后,觉得中化所有能够存在的理由都是因为技术,这可是在中美贸易战之前,是2018年的时候,那时候华为也没有被制裁,当时中化已经开始做技术转型和技术升级了,使它转变成技术型公司。

我讲到为什么并购了鲁西,又合并了中国化工,是因为合并使产业升级了,不是规模大了,规模大风险提高了,但是产业升级就完全不同。现在我们有些技术方面的东西是可以排到全球前几名的。

6

用责任心做事,

构建完善激励体制

主动做事是战略,是非常重要的责任。

如果你在公司里只是守摊了,作为一个经理来讲,没有给出特别明确要求的话,做得很好,很守规矩,讲成本,营业额增加了或者提升了,什么时候大势来冲垮了,觉得那是十年以后的事不是今天,这样的话就没有起到领导力的战略驱动、启动、改革和升级的作用。

所有企业的领导人,能在企业里留下一点商业模式,是因为在关键时刻挺身而出做了启动或者引领战略。

再一个是必须做的激励机制,国有企业要有,民营企业也要有。我发现民营企业的激励机制有时候也不太好,老板有点抠门。

现在都是企业发展的某个阶段,没有形成特别的激励方式,还有一些是没有形成共识。激励机制在我走过的几个企业遍地开花,各种形式,完全实事求是、创造价值的分享。

中粮是两个体制:ROE和GPS。ROE就是所谓的资本金回报率,但是中粮把它改成了一个评价不好就走人,即末位淘汰,中粮每年走5%;还有一个是GPS,很多时候指的是导航的,我们用了这个缩写,指增长性利润分享。

后来,中粮的ROE和GPS成了大家共识的东西。当然还会有一个奖项,叫百战奖、业绩奖。名字用了曾国藩写的诗:千秋邈矣独留我,百战归来再读书。

为什么今天说这个?因为我觉得非常有意思。在中粮在好多年前,有次开会,他们给我提意见,说我没有什么刚性,之前把他骂过一顿,但没动他,说我心太软了。

作为领导一开始心会硬一点,后来随着越来越熟悉,你会知道他的不容易、会同情他,所以最后说两句就算了。但人家提出来说这样不行,那怎么办?所以就末位淘汰。

后来说好,奖励用超额利润奖励,淘汰用5%的淘汰。后来出现非常有意思的现象,中粮可以被淘汰的经理人有50多个。

在某个业务一把手开会,分5组讨论,每个组10个人先讨论,讨论半天,讨论完之后每个组发言,同不同意,为什么同意、什么理由,5个组全部同意写在黑板上。

同意就上了末位淘汰,5%的话就是2.5-3个人,每年5%里有2.5-3个人被减掉。这个不是因为犯错误,不算贪污腐败,就是你排位和评价不好,这主观性就比较强了。

后来我就问大家这样可不可以?当时全场很静,我又问可不可以?后面一位喊话了,行,10%也行。我说你们都同意吗?后面又喊了一句都同意。我说那就这么执行了。

我觉得这项考核还是起了很好的作用,因为中粮到现在他们自己制定出来了。

但是,国有企业有一些问题,什么问题?一般这种做法在国外企业里,“淘汰”后人就走了,咱们是免了后只是职务没那么重要了,人还在企业里。

但是,一年2.5-3个人可以,2年6个人,3年10个人,公司里面这种人多了,就会形成一种力量。后来又想了很多办法,比如让他们做董事、巡视,所以这个事情具有两面性。

激励机制里的评价考核,就是刚才说的GPS,也起了非常好的作用,基本上能拿到这个奖励的是不到15%的人。这15%的人会有比较大的金额,会超出他们一般奖励的几倍以上,让他们有一个努力的突破性的目标。

7

关键时刻能起作用,

做复杂局面的“解扣者”

作为所谓的领导人,要在关键时刻能起到作用。

不能有钱就搞,没钱的就不搞,关键时刻起什么作用?比如投资失败了,经营失败了起什么作用?

这里分两个,是你决策失败的还是别人决策失败的。尤其是对失败的态度,处理一些不好的资产,是非常考验管理水平的,比投资还要难。

投资成功,会敲锣打鼓吃个饭、签个字;投资失败了,要吵架,要与别人谈,客户不高兴,银行也不高兴。这时候需要的是你对失败的态度,首先责任得承担。

但有好多人会不愿意去处理这件事,因为他们认为不管怎么处理都没有好事,已经失败了,只会搞得更差,最后烂到我这儿了。这时候就是体现你作为领导人担当的时候。

我的经验是,无论是担当,还是处理问题,但责任是要分清的。用力把责任承担好,就会变成你对团队很大的带动力。

中粮里第二次下场,第二次上手处理问题的人,在评价上现在分开了,有很多例子的。比如期货交易,亏了50亿,亏完之后,按照规定到这个钱需要往上交,就是已经超出决策范围的金额了。

上面看到亏成这样了,是平常处理掉还是继续持有?我接手继续做,责任就是我的了,因为市场在波动无法判断好坏。这种情况下,作为领导人,要真正站出来。

第一考验眼光水平、处理得好不好,第二考验意志和担当。如果你没有这个领导力,说不咸不淡的话,谁也不知道如何处理。

再一个,业务之间出现矛盾的时候,比如对财务资源的争夺、对协同方式的不同意见、对评价问题的不公平,这种问题太多了。

在公司里如果不能及时解决问题,就会一团乱,你必须做到快速解决,见“扣”就解,直到公司最后没有“扣”了。

中粮有一个卖油的,有一个榨油的,现在开了十几家榨油厂,是两个不同的公司。

有一个业务是卖大豆榨油,按出厂价卖给你,你可以做小包装,可以做超市做渠道,但是你卖我多少钱这个就复杂了,因为市场价格的变动、质量导致的变动,影响会没完没了。

没完没了那就不卖给你,卖给别人。人家愿意买还比你的贵,最后就开始“打架”,打完商业模式打没了,商业不衔接了,信息也不通了。

如果你不知道销售情况,怎么在前线买大豆期货呢?因为从那儿过来的知道做决策。如果在这个上面不能系统、科学地处理,把这个“扣”解开,领导就没有再关键时刻起到作用。

所谓的领导人、所谓的董事长,我的体会是干什么的?对外来讲就是“求人”的。所有的问题,所有需要的客户、政策、金融、财务,到最后你必须出面为公司争取资源和政策,就是求别人。

你必须要清楚,“求人”就是你的主要责任。

就像那天清华校长说的,校长就是找钱的,我觉得非常对。他说我的责任就是到处找校友、到处找钱,这个角色也很难弄,你以为校长就很容易?董事长也是一样,他不得要钱、要政策、要环境么?

再一个是重大的人事变动。很多人事变动,不一定是你直接启动的,可能某一个部门的经理、某个业务的经理,酝酿一下不行就没做,但是你支持了就会产生矛盾。

我只要看到有人说他下属坏话,我知道这个领导一定不是好领导,下属错了你可以私下说他,但是不能在外面说。你以为把责任推脱了很聪明,把箭躲过去就万事大吉了?但是你在领导这儿也有了不好的印象,就是你什么也干不了。

公司里还有一个非常好玩的事,就是好多不是你干的事也成了你的事。

比如某个员工的工作成果很好,我说辛苦了,要奖励你们。员工说,这都是你让我们干的。我没说这个事吧,他们说你说了。我什么时候说的?他们说你电话里说的,我说电话里没说吧?他们说你有那个意思。

这个事情就说明,公司里所有工作实际上都是你的,当然所有错误可能也都是你的。

8

做一个有“人感”的人

再讲一下关于“人”的问题。有个上海的论坛,讨论人的问题,我当时出了一本书叫《人感》。最近抖音上还有人说起这个事。

“人感”是什么意思?我觉得作为最主要的管理手段、最有力的管理手段,也是最简洁的管理手段,就是“管人”。

在组织里,管资产、管上市、管融资都可以做,最难的是管理人,耗费最多的精力。我一直说不能把人和物、业务、资产混在一起来看,人一定要分开来看。做所有的事情都要假设有“人”,投资有人,并购有人,做新业务的研发要有人。

这里还涉及到怎么评价人、考核人。华润最早有6项硬标准、6项软标准,中粮有9项各种维度的标准,你会发现人力资源部也好、董事会也好,写的标准很难套在人身上去用。

比如,什么叫专业创新?怎么评价?只能靠打分,30个人打分会怎么样,就不会很准。所以,在这里面有一样东西是必须具备的,就是“人感”。

再比如,一个领导人很有责任感、很有荣誉感、很有方向感,这些都是不错的,如果再有“人感”,就会帮助他大约判断下属的性格、特点、能力、精力和工作热情等,判断这个人适合做什么工作。

在我接触的人里面,有“人感”的不到50%。我们一个二级公司,公司也很大的。公司领导是个外国人,就很有“人感”,老外有“人感”也不多。他是个挪威人,人非常敏感,知道谁能做和不能做什么,调整人非常有技巧。

什么意思?有了人感,你去买衣服,摸摸衣服的手感,虽然还没有穿上,大约就知道穿上是什么感觉;听音乐,没听完就知道有乐感,学语言,语言没全学会,但是学了语感,大概知道抑扬顿挫是什么感觉。所以,我觉得“人感”是对人非常重要的判断依据。

我觉得应该把“人感”系统性地总结出来。比如,人力资源管理学里的“人感”。有人会觉得人力资源管理就是发工资,要看他怎么考核、怎么认定。但人力资源管理要做到很具体,具体到让CEO知道上任第一天面会临什么困难。

因为前几个月的经历非常重要,会影响整个任期。我刚到中粮的时候,第一个月,有一个专业机构的董事长给我建议,让我赶快要做一些重要决定,4个月以后再做决定就不行了。

为什么?因为时间长了就会变得不客观。不过,我也没有按照他的要求来做。但这里讲的“人感”的问题,应该是可以总结学习的科学。

如何评价一个人,这里没有道德判断,没有好坏,只是他适合做什么。山东人适合什么,山西人适合什么,广东人适合什么本来就不一样;长得高的、矮的,家庭环境、经济环境不一样的,出来做的事情也会不一样。

这样分析了半天,最后还有40%以上的人用错了,而错误的用人大约影响这个业务3年。纠正完了、3年基本要换掉,一个人接手工作不太行,一般年底才知道,只能明年再换他,第二年换了,第三年来了新人再接班,再搞3年,这就是“人感”带来的重要影响。

9

用人的9个标准

你的认知就是对企业的引领。

对企业经理的要求是均衡性比较强的人。我在中粮的时候写过“用人的9个标准”,讲了什么样人才能做管理,这也是我一直在思考的问题。

但这个东西实际还没写完,因为思路很多,但是基本上是下面这些内容,我觉得可以应用到很多行业里。


比如说97项的“自我驱动”,有没有它?我累了想休息一会,有活让别人干可以不?我觉得那你可以别做CEO了,好多例子在这就不多说了。

这些用人要求是比较综合的,但是这里强调一个“认知”。什么叫认知?认识过程是主观客观化的过程,即主观反映客观,使客观表现在主观中。

简单来讲,需要信息比较畅通的人,对经济循环、GDP、CPI、利息、利率、就业率、股市、融资大体都要知道的人。

单一的领域擅长不能满足需求,需要有体系和逻辑做判断的支撑。因为你的言语会影响到大家,你对事件的情绪会影响大家。你今天比较悲观,老说悲观的话肯定不会有创新、投资项目找你,因为知道你不高兴,会躲这个话题。

所以,你对行业的认识、战略创新的认识,对管理中人性的认识,对政策环境的认识,都应该有了解。你的认知水平影响了对企业的引领方向。

你要主动接收信息和去学习,比如早上拿个报纸看,这个报纸不是你要的,是别人送的,那肯定不行,因为你不知道主动搜集体系里有什么信息。有意识搜集知识体系里的东西,再拿着带领企业往前走。

10

做企业文化的塑造者

那你怎么样建立企业文化?

你的态度就是企业的文化。最近郁亮(万科董事会主席)说的一点很好的:悲观就是一个情绪,乐观是一个方法。悲观的情绪就是不干了,乐观的情绪就是想什么就做什么。

作为企业的CEO、公司的一把手,要保持持续乐观,即使心理不乐观也要表现出乐观,因为任何环境都是不可控的,每天都有很多困难,每天都有很多困扰,你提出一个,下面会反馈10个给你。

所有对环境的变化,对你来讲,都只是给你提供经营条件,你必须在这个环境下经营好。乐观的人无论盈利100亿还是10亿,都会保持乐观。

除了乐观,还要洒脱、幽默、放得开,很紧张导致什么事情也不敢做,这一点对成长性企业是很关键的因素。

我曾经说过,你们要知道,有好的亏损,有坏的盈利。他们说盈利还有坏的?占用了很多资源,做了不好的商业模式,说盈利了,实际上风险在后面,几乎所有的企业都是从亏损里爬出来的。

比如,中粮的肉食上市了,现在做得不太大,但是做得还不错。当时在亏损,刚开始投放了第一年、第二年就投了8个亿。

结果有人就问,亏损了为什么还干?我说哪有企业上市就赚钱了,这个东西不投怎么赚钱呢。现在虽然投了8亿,但外边投资基金给我们估值是30亿了。

这种情况下使得团队在这样的环境之下,从亏损一路做起来,而这里怎么激励团队,给不给方向,亏损怎么办,从一开始亏现金,到后来只亏盈利。

再到后来又盈利,后来回报率升高,再后来就上市了,一路走过来需要5年时间或者可能更长。如果做领导者不能支持这样的企业,你可能就不用做了,因为所有的企业都是这样成长起来的。

现在中化有一个非常好的名字叫MAP,这个名字是我起的,叫现代农业平台,已经做了五六百家了,我退休几个月了,他们可能又增加了几十家。

他们在全国做县级的农业服务平台,10个大学生左右能管一两万亩地。用全新的测图、选种、市场、机械化,测算减水减肥减药,大约能够提升20%产值。

虽然现在还在亏损,但这个业务已经被上市投行估值为50亿美元了,可能准备要上市了,当然前提是项目背后有成熟的技术支持。

你的态度可能会不断培养出国有企业里的创业者,将他们吸引出来创建自己的企业,对他们来说算是一种自我的升级。

从亏损到盈利300亿,从企业到个人都得到了提升,这时你的态度就变成了企业文化。

现在有“明星”式的经营,后面有很大的红利,自己的经营做得很好。我在公司说过几次,总部的人得罪谁,也别得罪某某某,你们一定把他伺候好了。

集团的总部很容易变成官僚式总部,很容易自我创造出很多活出来,在里面瞎转悠,实际上什么事都没有。

我说你做这个事情,客户知道吗?客户不知道,市场不知道,你做了干什么?你每天开会折腾,每天弄得挺严重,每天加班,这就变成了机械发展。

再讲下对反对声音的态度。反对声音太多肯定是不行的,根据性质去判断容忍或者鼓励。“反对”不是你想不想,是文化里面形成的问题。

我当华润总经理时,为了方便大家提意见,就设立了“总经理接待日”,弄了一个茶几,定了礼拜几在会客室里等着,结果等了两天一个人都没来。

怎么不来?来干嘛?会议室外这么多人,谁都知道他来了,肯定不会有人去,这个做法是不对的。这实际是显示自己的姿态,不是真想征求意见。后来宣布取消了,因为没人来。这就是一个态度问题。

经理是非常窄、非常易碎的职务,必须自我要求很严格、很自律的。

无论国有企业、外资企业,还是民营企业,都是一样的,因为你是老板,你是所有者。现在好多名词都搞混了,你是创业者,你也是经理,但不是老板。

我今天说的经理不是创业者,不是企业拥有者,只是个管理企业的经理。确切讲叫经理人,不叫企业家。外国的CEO也是创立者,比如说比尔·盖茨、韦尔奇,等等。这样的话就好了,定位就对了。

国有企业里没有企业家是不对的,因为国有企业也有管理风险,要管理发展,但是他确实没有拥有权。

对我们自己来讲要自律,自律不是被迫的,不是不敢搞,是你想通了对自己的要求,明确自己的定位后会自律地来做这件事情。

所以,你要比较透明友善和勤奋地做好工作。之后根据什么样的体制,有什么的报酬和利润,不愿意做了还有别人来干。这就是我觉得现在来讲,对于不管是国企、民企,自律都是成功的最主要因素。

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